chauduyenbi
New Member
Download Luận văn Một số giải pháp phát triển thị trường dịch vụ điện thoại di động của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm 2015
MỤC LỤC Trang
LỜI CẢM ƠN A
DANH MỤC HÌNH VẼ B
DANH MỤC BẢNG BIỂU C
CÁC CHỮVIẾT TẮT D
MỞ ĐẦU 1
Chương I
TỔNG QUAN VỀTHỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 4
I - TỔNG QUAN VỀDỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 4
1.1 - Đặc điểm của dịch vụ Điện thoại di động 4
1.2 - Các loại hình dịch vụ điện thoại di động 8
II - THỊTRƯỜNG ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 10
2.1 - Các giai đoạn phát triển thịtrường điện thoại di động 10
2.2 - Phân loại thịtrường điện thoại di động 12
2.3 - Phân khúc thịtrường dịch vụ điện thoại di động 17
III - CÁC YẾU TỐCHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰPHÁT TRIỂN
THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 20
3.1 - Các yếu tốbên ngoài 20
2.2 - Các yếu tốbên trong 21
IV - KINH NGHIỆM QUỐC TẾVỀPHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG
DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 21
4.1 - Thành công dịch vụIMod tại Nhật Bản 21
4.2 - Phát triển thịtrường Điện thoại di động ởnông thôn Trung Quốc 22
Chương III
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG VÀ
HIỆU QUẢKINH DOANH DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA
VNPT24
I- THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG 24
1 - Tình hình thịtrường điện thoại di động Việt Nam 24
2 - Hoạt động phát triển thịtrường của VNPT 27
2.1 - Phát triển dịch vụ 27
2.2 - Hoạt động lập giá 32
2.3 - Phát triển kênh bán hàng 36
2.4 - Hoạt động xúc tiến hỗn hợp 41
II - ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DICH VỤ ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG CỦA VNPT 1998 - 200644
1 - Kết quả đạt được vềphát triển thịtrường và kinh doanh 44
1.1 - Sốlượng thuê bao 45
1.2 - Chỉtiêu sản lượng đàm thoại và doanh thu 47
2 - Phát triển thịtrường với Hiệu quảkinh tếxã hội 48
III - NHỮNG HẠN CHẾVÀ NGUYÊN NHÂN TRONG TỔCHỨC
PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG50
Chương III
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG CỦA VNPT ĐẾN NĂM 201552
I - SỰCẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO KHẢNĂNG PHÁT TRIỂN
THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 52
II - ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG CỦA VNPT 53
2.1 - Tầm nhìn-Sứmạng và các giá trịVNPT cam kết trong định hướng
Chiến lược đến 2015 và đến 2020 53
2.2 - Các định hướng lớn vềphát triển của VNPT 54
III - CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ
ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 56
1 - Giải pháp vềphát triển dịch vụ 56
1.1 - Phát triển dịch vụtruyền thống 56
1.2 - Phát triển các dịch vụmới 57
2 -Giải pháp vềchính sách giá 67
2.1 - Điều chỉnh cơcấu và mức giá cước 68
2.2 - Phát triển các hình thức gói cước, kếhoạch cước, lựa chọn cước 69
2.3 - Điều chỉnh thời hạn và mệnh giá thẻ điện thoại di động trảtrước 72
3 - Phải pháp vềkênh phân phối 73
4 - Giải Pháp vềxúc tiến hỗn hợp 77
IV - MỘT SỐKIẾN NGHỊ 78
1 - Vềphía doanh nghiệp VNPT 78
2 - Vềphía các cơquan Nhà nước có thẩm quyền 79
KẾT LUẬN 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
PHỤLỤC
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
ngược lại.
Trang 35
2.2.2) Thiết kế các cấu trúc giá mới
Như đã biết, giá dịch vụ điện thoại di động gồm 3 phần: giá hoà mạng, giá
thuê bao và giá sử dụng trên phút. Giá hoà mạng tương đối thấp và thu một lần nên
có thể tạm bỏ qua. Thời gian đầu khi chỉ có dịch vụ di động trả sau, chi phí của
khách hàng cho dịch vụ được tính bằng :
Cước thuê bao tháng + (Cước sử dụng/phút) x (Số phút gọi/tháng)
Trả trướcTrả trước Chi tiêu/tháng
Hình 2.4: Phân đoạn thị trường bằng công cụ giá
Đồ thị biểu diễn chi tiêu của thuê bao trả sau ở hình 2.4(H1). Sau một giai
đoạn dài khai thác dịch vụ trả sau, VNPT nhận thấy trong số các khách hàng di
động trả sau, số lượng các khách hàng sử dụng ít rất thấp trong khi các kết quả thăm
dò thị trường cho thấy nhu cầu ở khu vực này rất cao. Điều này chứng tỏ cấu trúc
giá với mức thuê bao tháng lớn không phù hợp với phân đoạn này. Từ phân tích
trên VNPT đưa thêm dịch vụ mới - dịch vụ di động trả trước - Hình 2.4(H2). Dịch
vụ di động trả trước về bản chất là một cấu trúc cước mới không có cước thuê bao
tháng (nhưng bị hạn chế bằng thời hạn thẻ trả trước) và có cước sử dụng cao hơn.
Cách thiết kế này đảm bảo đảm giữ cho đoạn thị trường trên của trả sau không biến
đổi và kích thích đoạn thị trường dưới phát triển bùng nổ. Ngoài ra hình thức trả
trước cũng đã giúp VNPT giảm đáng kể tỷ lệ nợ khó đòi của dịch vụ điện thoại di
động.
Sau một thời gian kinh doanh dịch vụ trả trước, các kết quả thống kê lại cho
thấy phát triển thuê bao ở lớp thị trường trung gian giữa trả trước và trả sau có xu
hướng chững lại (lớp thị trường dưới vẫn phát triển tốt). Để giải quyết, VNPT quyết
định tách riêng bộ phận thị trường này thành một phân đoạn và tạo ra một cấu trúc
Trả sau
Trả sau Trả sau
Phút gọi
/tháng Th.bao
Trả trước
thuê
X Y
[Z
(H1) (H2) (H3)
Trang 36
cước mới giành phục vụ riêng cho phân đoạn này - đó là dịch vụ điện thoại di động
trả trước thuê bao ngày có cước thuê bao tính theo ngày và cước sử dụng/phút cao
hơn trả sau, thấp hơn trả trước. Như vậy lúc này bức tranh thị trường dịch vụ điện
thoại di động như ở hình 2.4(H3). Thị trường phân thành 4 đoạn chính. Đoạn X và
Z do dịch vụ di động trả trước thuê bao ngày phục vụ. Đoạn Y là của dịch vụ di
động trả trước và đoạn [ dành cho di động trả sau. Vì dịch vụ di động trả trước
thuê bao ngày không được thiết kế riêng cho phân đoạn X nên tháng 6/2003, VNPT
đưa ra dịch vụ thứ 4 - dịch vụ di động trả trước 1 chiều chỉ nhắn tin nhằm phục vụ
phân đoạn này. Dịch vụ này cho phép khách hàng sử dụng dịch vụ với chi phí thấp
nhất, được nhận cuộc gọi đến (không gọi đi được!) và có thể nhắn tin SMS.
Việc phân đoạn thị trường và thiết kế riêng các cấu trúc cước cho từng phân
đoạn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, giúp cho dịch vụ thâm nhập sâu vào từng đoạn
thị trường tạo hiệu quả phát triển thuê bao.
2.3 - Hoạt động phát triển kênh bán hàng
Phát triển kênh bán hàng là đem dịch vụ tới gần người mua, mở rộng thị
trường sẵn sàng của dịch vụ. Với hàng chục năm phát triển, lợi thế của hệ thống bán
hàng bưu chính dày đặc trên toàn quốc, kênh bán hàng là một thế mạnh của VNPT
đặc biệt khi so sánh với các doanh nghiệp mới. Căn cứ vào đặc điểm xã hội, tính
chất mạng lưới và dịch vụ, hiện nay hệ thống kênh bán hàng dịch vụ điện thoại di
động của VNPT được chia thành 3 khu vực: khu vực miền bắc (gồm Hà nội và các
tỉnh từ Quảng bình trở ra), khu vực miền trung (gồm Đà nẵng và các tỉnh từ Quảng
bình đến Ninh thuận) và miền nam (gồm thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh từ
Ninh thuận trở vào). Có 3 vấn đề đặt ra đối với kênh bán hàng điện thoại di động
của VNPT hiện nay:
- Xác định chiến lược kênh bán hàng dịch vụ điện thoại di động: chiến lược
đẩy hay chiến lược kéo, ưu tiên sử dụng loại hình nào trong các loại hình Bưu cục,
Tổng đại lý, Đại lý, người bán lẻ...
- Quản lý kênh bán hàng hiện có để hoạt động có hiệu quả.
- Mở rộng kênh bán hàng và phát triển các loại hình kênh bán hàng mới.
Do đặc điểm tổ chức kinh doanh khác nhau, hiện nay mạng MobiFone và
Vinaphone có cách tổ chức kênh bán hàng tương đối khác nhau.
Trang 37
2.3.1 - Kênh bán hàng mạng MobiFone
Với mô hình Hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa VNPT với Comvik - Thụy
Điển nên VMS là Công ty hạch toán độc lập khác với các đơn vị khác là thành viên
của VNPT hạch tóan phụ thuộc, Công ty VMS trực tiếp tổ chức và quản lý kênh bán
hàng trên toàn quốc theo 3 hình thức:
- Các cửa hàng của công ty: là các điểm bán hàng do công ty tự đầu tư xây
dựng và tuyển dụng nhân viên
- Các tổng đại lý: là các đại lý mua hàng với số lượng rất lớn và được hưởng
một số ưu đãi đặc biệt. Hiện nay VMS có 6 tổng đại lý loại này trên toàn quốc. Bản
thân các tổng đại lý cũng có các đại lý nhỏ, chân rết bên dưới làm nhiệm vụ bán
dịch vụ đến nguời tiêu dùng.
- Các đại lý nhỏ: là các đơn vị trực tiếp ký hợp đồng đại lý với VMS, mua
hàng với số lượng nhỏ và bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng.
Về cơ bản, phần lớn, kênh phân phối hiện nay VMS dựa chủ yếu vào hệ thống
đại lý và theo chiến lược “Tổng đại lý” trên phạm vi toàn quốc.
Theo quan điểm của VMS, tổ chức kênh bán hàng qua các Tổng đại lý có các
ưu điểm sau:
+ Đơn giản, giảm tối thiểu đầu mối quản lý, tiết kiệm được chi phí quản lý cho
kênh bán hàng. Mọi việc để các tổng đại lý “tự lo liệu”
+ Tránh được các thủ tục rườm rà về đóng thuế. Ví dụ: việc đóng thuế doanh
thu và thu nhập cho các đại lý nhỏ hiện nay gặp rất nhiều khó khăn. Các tổng đại lý
có cơ chế linh hoạt nên có thể xử lý các vấn đề này tốt hơn.
Tuy nhiên hệ thống tổng đại lý cũng có các nhược điểm sau:
+ Tạo ra thêm một cấp trong hệ thống phân phối dịch vụ, kéo dài khoảng cách
từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng. Các chính sách Marketing, hỗ trợ, chăm sóc
khách hàng... của VMS do đó sẽ kém hiệu quả hơn.
+ Quan trọng hơn, các đại lý thực tế sẽ phụ thuộc vào tổng đại lý chứ không
phải VMS, nghĩa là VMS không quản lý được hệ thống chân rết bên dưới và bị lệ
thuộc vào tổng đại lý. Với tổng số lượng dịch vụ bán ra và hệ thống đại lý con của
mình, sức mạnh đàm phán của tổng đại lý lớn. Hơn nữa, vì lợi ích kinh doanh cục
bộ, tổng đại lý có xu hướng chỉ phân phối ở các khu vực có lợi nhuận cao, chi phí
thấp. Điều này nhiều khi không phù hợp với yêu cầu kinh doanh của VMS, vì với
dịch vụ di động, khách hàng di chuyển khắp nơi và đòi hỏi đựoc phục vụ tại mọi
Trang 38
nơi. Trong cạnh tranh, chiến lược tổng đại lý có thể đem lại các hậu quả bất lợi cho
doanh nghiệp.
Thực tế từ năm 2000 đến nay cho thấy chiến lược tổng đại lý của VMS đã có
nhiều bất cập thể hiện ở sự phát triển thuê bao chậm hơn so với Vinaphone. Trư...
Download Luận văn Một số giải pháp phát triển thị trường dịch vụ điện thoại di động của tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm 2015 miễn phí
MỤC LỤC Trang
LỜI CẢM ƠN A
DANH MỤC HÌNH VẼ B
DANH MỤC BẢNG BIỂU C
CÁC CHỮVIẾT TẮT D
MỞ ĐẦU 1
Chương I
TỔNG QUAN VỀTHỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 4
I - TỔNG QUAN VỀDỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 4
1.1 - Đặc điểm của dịch vụ Điện thoại di động 4
1.2 - Các loại hình dịch vụ điện thoại di động 8
II - THỊTRƯỜNG ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 10
2.1 - Các giai đoạn phát triển thịtrường điện thoại di động 10
2.2 - Phân loại thịtrường điện thoại di động 12
2.3 - Phân khúc thịtrường dịch vụ điện thoại di động 17
III - CÁC YẾU TỐCHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰPHÁT TRIỂN
THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 20
3.1 - Các yếu tốbên ngoài 20
2.2 - Các yếu tốbên trong 21
IV - KINH NGHIỆM QUỐC TẾVỀPHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG
DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 21
4.1 - Thành công dịch vụIMod tại Nhật Bản 21
4.2 - Phát triển thịtrường Điện thoại di động ởnông thôn Trung Quốc 22
Chương III
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG VÀ
HIỆU QUẢKINH DOANH DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA
VNPT24
I- THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG 24
1 - Tình hình thịtrường điện thoại di động Việt Nam 24
2 - Hoạt động phát triển thịtrường của VNPT 27
2.1 - Phát triển dịch vụ 27
2.2 - Hoạt động lập giá 32
2.3 - Phát triển kênh bán hàng 36
2.4 - Hoạt động xúc tiến hỗn hợp 41
II - ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DICH VỤ ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG CỦA VNPT 1998 - 200644
1 - Kết quả đạt được vềphát triển thịtrường và kinh doanh 44
1.1 - Sốlượng thuê bao 45
1.2 - Chỉtiêu sản lượng đàm thoại và doanh thu 47
2 - Phát triển thịtrường với Hiệu quảkinh tếxã hội 48
III - NHỮNG HẠN CHẾVÀ NGUYÊN NHÂN TRONG TỔCHỨC
PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG50
Chương III
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG CỦA VNPT ĐẾN NĂM 201552
I - SỰCẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO KHẢNĂNG PHÁT TRIỂN
THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 52
II - ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG CỦA VNPT 53
2.1 - Tầm nhìn-Sứmạng và các giá trịVNPT cam kết trong định hướng
Chiến lược đến 2015 và đến 2020 53
2.2 - Các định hướng lớn vềphát triển của VNPT 54
III - CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG DỊCH VỤ
ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG 56
1 - Giải pháp vềphát triển dịch vụ 56
1.1 - Phát triển dịch vụtruyền thống 56
1.2 - Phát triển các dịch vụmới 57
2 -Giải pháp vềchính sách giá 67
2.1 - Điều chỉnh cơcấu và mức giá cước 68
2.2 - Phát triển các hình thức gói cước, kếhoạch cước, lựa chọn cước 69
2.3 - Điều chỉnh thời hạn và mệnh giá thẻ điện thoại di động trảtrước 72
3 - Phải pháp vềkênh phân phối 73
4 - Giải Pháp vềxúc tiến hỗn hợp 77
IV - MỘT SỐKIẾN NGHỊ 78
1 - Vềphía doanh nghiệp VNPT 78
2 - Vềphía các cơquan Nhà nước có thẩm quyền 79
KẾT LUẬN 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
PHỤLỤC
++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!
Tóm tắt nội dung:
đến vùng 2 vàngược lại.
Trang 35
2.2.2) Thiết kế các cấu trúc giá mới
Như đã biết, giá dịch vụ điện thoại di động gồm 3 phần: giá hoà mạng, giá
thuê bao và giá sử dụng trên phút. Giá hoà mạng tương đối thấp và thu một lần nên
có thể tạm bỏ qua. Thời gian đầu khi chỉ có dịch vụ di động trả sau, chi phí của
khách hàng cho dịch vụ được tính bằng :
Cước thuê bao tháng + (Cước sử dụng/phút) x (Số phút gọi/tháng)
Trả trướcTrả trước Chi tiêu/tháng
Hình 2.4: Phân đoạn thị trường bằng công cụ giá
Đồ thị biểu diễn chi tiêu của thuê bao trả sau ở hình 2.4(H1). Sau một giai
đoạn dài khai thác dịch vụ trả sau, VNPT nhận thấy trong số các khách hàng di
động trả sau, số lượng các khách hàng sử dụng ít rất thấp trong khi các kết quả thăm
dò thị trường cho thấy nhu cầu ở khu vực này rất cao. Điều này chứng tỏ cấu trúc
giá với mức thuê bao tháng lớn không phù hợp với phân đoạn này. Từ phân tích
trên VNPT đưa thêm dịch vụ mới - dịch vụ di động trả trước - Hình 2.4(H2). Dịch
vụ di động trả trước về bản chất là một cấu trúc cước mới không có cước thuê bao
tháng (nhưng bị hạn chế bằng thời hạn thẻ trả trước) và có cước sử dụng cao hơn.
Cách thiết kế này đảm bảo đảm giữ cho đoạn thị trường trên của trả sau không biến
đổi và kích thích đoạn thị trường dưới phát triển bùng nổ. Ngoài ra hình thức trả
trước cũng đã giúp VNPT giảm đáng kể tỷ lệ nợ khó đòi của dịch vụ điện thoại di
động.
Sau một thời gian kinh doanh dịch vụ trả trước, các kết quả thống kê lại cho
thấy phát triển thuê bao ở lớp thị trường trung gian giữa trả trước và trả sau có xu
hướng chững lại (lớp thị trường dưới vẫn phát triển tốt). Để giải quyết, VNPT quyết
định tách riêng bộ phận thị trường này thành một phân đoạn và tạo ra một cấu trúc
Trả sau
Trả sau Trả sau
Phút gọi
/tháng Th.bao
Trả trước
thuê
X Y
[Z
(H1) (H2) (H3)
Trang 36
cước mới giành phục vụ riêng cho phân đoạn này - đó là dịch vụ điện thoại di động
trả trước thuê bao ngày có cước thuê bao tính theo ngày và cước sử dụng/phút cao
hơn trả sau, thấp hơn trả trước. Như vậy lúc này bức tranh thị trường dịch vụ điện
thoại di động như ở hình 2.4(H3). Thị trường phân thành 4 đoạn chính. Đoạn X và
Z do dịch vụ di động trả trước thuê bao ngày phục vụ. Đoạn Y là của dịch vụ di
động trả trước và đoạn [ dành cho di động trả sau. Vì dịch vụ di động trả trước
thuê bao ngày không được thiết kế riêng cho phân đoạn X nên tháng 6/2003, VNPT
đưa ra dịch vụ thứ 4 - dịch vụ di động trả trước 1 chiều chỉ nhắn tin nhằm phục vụ
phân đoạn này. Dịch vụ này cho phép khách hàng sử dụng dịch vụ với chi phí thấp
nhất, được nhận cuộc gọi đến (không gọi đi được!) và có thể nhắn tin SMS.
Việc phân đoạn thị trường và thiết kế riêng các cấu trúc cước cho từng phân
đoạn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, giúp cho dịch vụ thâm nhập sâu vào từng đoạn
thị trường tạo hiệu quả phát triển thuê bao.
2.3 - Hoạt động phát triển kênh bán hàng
Phát triển kênh bán hàng là đem dịch vụ tới gần người mua, mở rộng thị
trường sẵn sàng của dịch vụ. Với hàng chục năm phát triển, lợi thế của hệ thống bán
hàng bưu chính dày đặc trên toàn quốc, kênh bán hàng là một thế mạnh của VNPT
đặc biệt khi so sánh với các doanh nghiệp mới. Căn cứ vào đặc điểm xã hội, tính
chất mạng lưới và dịch vụ, hiện nay hệ thống kênh bán hàng dịch vụ điện thoại di
động của VNPT được chia thành 3 khu vực: khu vực miền bắc (gồm Hà nội và các
tỉnh từ Quảng bình trở ra), khu vực miền trung (gồm Đà nẵng và các tỉnh từ Quảng
bình đến Ninh thuận) và miền nam (gồm thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh từ
Ninh thuận trở vào). Có 3 vấn đề đặt ra đối với kênh bán hàng điện thoại di động
của VNPT hiện nay:
- Xác định chiến lược kênh bán hàng dịch vụ điện thoại di động: chiến lược
đẩy hay chiến lược kéo, ưu tiên sử dụng loại hình nào trong các loại hình Bưu cục,
Tổng đại lý, Đại lý, người bán lẻ...
- Quản lý kênh bán hàng hiện có để hoạt động có hiệu quả.
- Mở rộng kênh bán hàng và phát triển các loại hình kênh bán hàng mới.
Do đặc điểm tổ chức kinh doanh khác nhau, hiện nay mạng MobiFone và
Vinaphone có cách tổ chức kênh bán hàng tương đối khác nhau.
Trang 37
2.3.1 - Kênh bán hàng mạng MobiFone
Với mô hình Hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa VNPT với Comvik - Thụy
Điển nên VMS là Công ty hạch toán độc lập khác với các đơn vị khác là thành viên
của VNPT hạch tóan phụ thuộc, Công ty VMS trực tiếp tổ chức và quản lý kênh bán
hàng trên toàn quốc theo 3 hình thức:
- Các cửa hàng của công ty: là các điểm bán hàng do công ty tự đầu tư xây
dựng và tuyển dụng nhân viên
- Các tổng đại lý: là các đại lý mua hàng với số lượng rất lớn và được hưởng
một số ưu đãi đặc biệt. Hiện nay VMS có 6 tổng đại lý loại này trên toàn quốc. Bản
thân các tổng đại lý cũng có các đại lý nhỏ, chân rết bên dưới làm nhiệm vụ bán
dịch vụ đến nguời tiêu dùng.
- Các đại lý nhỏ: là các đơn vị trực tiếp ký hợp đồng đại lý với VMS, mua
hàng với số lượng nhỏ và bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng.
Về cơ bản, phần lớn, kênh phân phối hiện nay VMS dựa chủ yếu vào hệ thống
đại lý và theo chiến lược “Tổng đại lý” trên phạm vi toàn quốc.
Theo quan điểm của VMS, tổ chức kênh bán hàng qua các Tổng đại lý có các
ưu điểm sau:
+ Đơn giản, giảm tối thiểu đầu mối quản lý, tiết kiệm được chi phí quản lý cho
kênh bán hàng. Mọi việc để các tổng đại lý “tự lo liệu”
+ Tránh được các thủ tục rườm rà về đóng thuế. Ví dụ: việc đóng thuế doanh
thu và thu nhập cho các đại lý nhỏ hiện nay gặp rất nhiều khó khăn. Các tổng đại lý
có cơ chế linh hoạt nên có thể xử lý các vấn đề này tốt hơn.
Tuy nhiên hệ thống tổng đại lý cũng có các nhược điểm sau:
+ Tạo ra thêm một cấp trong hệ thống phân phối dịch vụ, kéo dài khoảng cách
từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng. Các chính sách Marketing, hỗ trợ, chăm sóc
khách hàng... của VMS do đó sẽ kém hiệu quả hơn.
+ Quan trọng hơn, các đại lý thực tế sẽ phụ thuộc vào tổng đại lý chứ không
phải VMS, nghĩa là VMS không quản lý được hệ thống chân rết bên dưới và bị lệ
thuộc vào tổng đại lý. Với tổng số lượng dịch vụ bán ra và hệ thống đại lý con của
mình, sức mạnh đàm phán của tổng đại lý lớn. Hơn nữa, vì lợi ích kinh doanh cục
bộ, tổng đại lý có xu hướng chỉ phân phối ở các khu vực có lợi nhuận cao, chi phí
thấp. Điều này nhiều khi không phù hợp với yêu cầu kinh doanh của VMS, vì với
dịch vụ di động, khách hàng di chuyển khắp nơi và đòi hỏi đựoc phục vụ tại mọi
Trang 38
nơi. Trong cạnh tranh, chiến lược tổng đại lý có thể đem lại các hậu quả bất lợi cho
doanh nghiệp.
Thực tế từ năm 2000 đến nay cho thấy chiến lược tổng đại lý của VMS đã có
nhiều bất cập thể hiện ở sự phát triển thuê bao chậm hơn so với Vinaphone. Trư...