Sách chưa phân loại, sách kiến thức Ebook download miễn phí
Nội quy chuyên mục: - Hiện nay có khá nhiều trang chia sẻ Tài liệu nhưng mất phí, đó là lý do ket-noi mở ra chuyên mục Tài liệu miễn phí.

- Ai có tài liệu gì hay, hãy đăng lên đây để chia sẻ với mọi người nhé! Bạn chia sẻ hôm nay, ngày mai mọi người sẽ chia sẻ với bạn!
Cách chia sẻ, Upload tài liệu trên ket-noi

- Những bạn nào tích cực chia sẻ tài liệu, sẽ được ưu tiên cung cấp tài liệu khi có yêu cầu.
Nhận download tài liệu miễn phí
By huong918
#664133

Download Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty liên doanh dược phẩm SANOFI - AVENTIS Việt Nam miễn phí





MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 Các khái niệm 1
1.2 Lịch sử ra đời
1.2.1 SCM được phát triểntừ nghiệp vụ mua hàng 4
1.2.2 SCM được phát triển từ Logistics 4
1.2.3 SCM phát triển từ sự phát triển kinh tế 8
1.3 Vai trò - Chức năng – Nhiệm vụ – Bản chất SCM
1.3.1 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp và nền kinh tế 9
1.3.1.1 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế 9
1.3.1.2 Vai trò củaSCM đối với doanh nghiệp 11
1.3.2 Chức năng – Nhiệm vụ của SCM 13
1.4 Tổ chức chuỗi cungứng trong doanh nghiệp
1.4.1 Các mô hình tổ chức SCM trong doanh nghiệp 17
1.4.2 Nhiệm vụ của bộ phận SCM 24
1.5 Một số biện pháp nhằm tối ưu hoá hoạt động SCM trên thế giới 27
1.5.1 Hoạt động theo quy trình 28
1.5.2 Sử dụng hệ thống kiểm soát tập trung 28
1.5.3 Hoạt động hoàn hảo 29
Kết luận chương I 30
CHƯƠNG II: HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY LD DƯỢC PHẨM SANOFI-AVENTIS VN
2.1 Giới thiệu về hoạt động của công ty Sanofi-Aventis Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triểncông ty 31
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Bộ máy tổ chức 33
2.1.2.2 Trách nhiệm và quyền hạn các phòng ban 34
2.1.2.3 Tình hình nhân sự của công ty 36
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 37
2.2 Thực trạng công tác SCM của công ty
2.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ phận chuỗi cung ứng 38
2.2.2 Hoạt động củachuỗi cung ứng
2.2.2.1 Lập kế hoạch 40
2.2.2.2 Tìm nguồn hàng và mua hàng 43
2.2.2.3 Sản xuất 45
2.2.2.4 Giao hàng 45
2.2.2.5 Hàng trả về 46
2.3 Đánh giá hoạt động SCM của công ty hiện nay
2.3.1 Về tổ chức nhân sự 47
2.3.2 Về hoạt động SCM 47
2.3.3 Về hiệu quả hoạt động 48
2.3.3.1 Ưu điểm 48
2.3.3.2 Hạn chế 50
Kết luận chương 2
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC SCM TẠI CÔNG TY LD DƯỢC PHẨM SANOFI-AVENTIS
VIỆT NAM
3.1 Tổng quan ngành dược Việt Nam 55
3.2 Định hướng phát triểnngành dược Việt Nam
3.2.1 Định hướng phát triển ngành dược 56
3.2.2 Những thay đổi về môitrường kinh doanh hậu WTO 57
3.3 Những cơ hội và thách thức cho công ty Sanofi-Aventis hậu WTO 58
3.3.1 Cơ hội 59
3.3.2 Thách thức 60
3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản hạot động SCM
tại Sanofi-Aventis Việt Nam 61
3.4.1 Tái tổ chức cơ cấu 62
3.4.2 Xây dựng các chiến lược tổng thể 64
3.4.3 Phân loại khách hàng trong khối khách hàng là nhà thuốc 66
3.5 Kiến nghị
3.5.1 Xây dựng hệ thống quản lý « mở » 67
3.5.2 Hiện đại hoá sản xuất và nâng cao trình độ
đội ngũ nhân viên. 68
Kết luận chương 3 69
PHẦN KẾT LUẬN 70



++ Để DOWNLOAD tài liệu, xin trả lời bài viết này, mình sẽ upload tài liệu cho bạn ngay!

Tóm tắt nội dung:

anh ngày càng khốc liệt buộc các doanh
nghiệp phải luôn nghiên cứu, sáng tạo ra những chiến lược mới cho chuỗi cung ứng
của mình. Các công ty không chỉ phải tổ chức và hoạt động hiệu quả chuỗi cung
ứng trong nội bộ doanh nghiệp, mà còn phải làm thế nào đạt được sự hợp tác chặt
chẽ với các đối tác bên ngoài. Những năm trước đây, các công ty đa quốc gia có thể
dễ dàng cạnh tranh bằng cách khai thác lợi thế về quy mô, phạm vi hoạt động hay
lợi dụng sự “không hoàn hảo” của thị trường hàng hoá, lao động và thị trường vốn,
thì ngày nay điều này không thể mang lại nguồn lợi như trước. Trong nhiều nghành
công nghiệp, các công ty đa quốc gia không còn chỉ cạnh tranh với các công ty
trong một nước như trước, mà phải đối đầu với nhiều công ty đa quốc gia khác cũng
có tiềm lực tương đương, vì vậy rất khó để tận dụng lợi thế về quy mô. Làm thế nào
để tối đa hoá hiệu quả của chuỗi cung ứng là một chặng đường đầy gian nan, phức
tạp đòi hỏi sự đóng góp của tất cả các bộ phận trong chuỗi. Trong điều kiện đó,
ngày càng nhiều công ty đang tìm ra những cách làm mới, sáng tạo hơn để tối đa
hoá hiệu quả hoạt động của mình. Trong đó, chúng ta có thể xem xét một số biện
pháp sau:
1.5.1 Hoạt động theo quy trình
Do yêu cầu kinh doanh luôn thay đổi, hoạt động của một tổ chức sẽ không có
hiệu quả nếu vẫn giữ cách tổ chéo theo bộ phận. Thay vào đó, tổ chức phải được
thiết kế thành các nhóm hoạt động linh hoạt, thực hiện các công việc có liên hệ
chặt chẽ với nhau, luồng thông tin này chạy xuyên suốt hoạt động kinh doanh, và
kết thúc tại khách hàng. Tất cả các công việâc được mô tả thành quy trình, quy định
rõ cách thức tổ chức, thực hiện, báo cáo… Lợi ích của hoạt động theo quy trình là
26
chuỗi cung ứng có thể phát huy tối đa hiệu quả nhờ giảm bớt được thời gian hoạt
động, rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới, phản ứng linh họat hơn trước nhu
cầu của thị trường, quản lý chất lượng, chi phí và là nền tảng giúp tận dụng các cơ
hội mới.
Ví dụ, trong hệ thống sản xuất của Toyota, một khái niệm trung tâm là “công
việc chuẩn”, mô tả trách nhiệm và quyền hạn của các thành viên trong nhóm sản
xuất để thực hiện công việc an toàn, hiệu quả. Đây cũng là công cụ để các nhà
quản lý huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới, còn bản thân mỗi người công
nhân đã được coi là những chuyên gia trong công việc của mình.
1.5.2 Sử dụng hệ thống cung ứng kiểm sóat tập trung
Hệ thống này yêu cầu mọi quyết định phải được tập trung tại trung tâm đầu
não, nhằm tăng khả năng lập kế hoạch và sử dụng các nguồn lực, tận dụng tối đa
lợi thế theo quy mô. Chiến lược này cũng giúp giảm những ảnh hưởng do tác động
dây chuyền và tối đa hoá hiệu quả chuỗi cung ứng nhờ việc phân tán rủi ro. Ảnh
hưởng dây chuyền và phân tán rủi ro là 2 khái niệm rất quan trọng trong việc tối đa
hoá hiệu quả chuỗi cung ứng:
- Ảnh hưởng dây chuyền: thường liên quan đến lượng đơn hàng. Số lượng đơn
hàng thường có xu hướng tăng trong từng giai đọan dịch chuyển từ người bán lẻ
đến những người bán buôn, đến nhà sản xuất và đến các nhà cung ứng. Điều
này làm méo mó nhu cầu khi dịch chuyển trong chuỗi.
- Chia sẻ rủi ro: sự thay đổi về nhu cầu sẽ giảm khi lượng cầu được tập trung vào
một điểm. Điều này được coi là phân tán rủi ro, lượng cầu cao ở một hay một
số khách hàng này được bù đắp bở lượng cầu thấp ở một hay một số khách
hàng khác.
27
Giảm ảnh hưởng dây chuyền và phân tán rủi ro giúp doanh nghiệp giảm
lượng tồn kho trung bình và lượng tồn kho an toàn, đồng thời có khả năng tăng mức
độ dịch vụ nhờ khả năng luân chuyển nhu cầu từ khách hàng này sang khách hàng
khác.
1.5.3 Họat động hòan hảo
Ngày nay các nhà sản xuất lớn trên thế giới đang chuyển dần sự tập trung từ
sản xuất định hướng theo sản lượng sang cách tiếp cận định hướng theo nhu cầu.
Các doanh nghiệp cố gắng tạo ra một môi trường làm việc hợp tác nhằm phát huy
tối đa tính sáng tạo của các cá nhân; dữ liệu sản xuất, kinh doanh được khai thác
triệt để thông qua viêc xây dựng các quy trình họat động và hệ thống các công cụ
phân tích, kiểm sóat, đánh giá hiệu quả họat động (KPIs – Key Performance
Indicators). Từ hệ thống kiểm sóat này, doanh nghiệp có thể phát hiện ngay những
sai lệch trong họat động, từ đó tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục, giúp hệ
thống luôn họat động thống nhất và theo đúng định hướng đã đặt ra.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Trong 2 thập kỷ phát triển và trưởng thành, đến nay SCM bắt đầu vào độ chín, việc
ứng dụng SCM tại các doanh nghiệp trên thế giới đã trở nên phổ biến, đã và đang
mang lại những lợi ích vô cùng to lớn cho bản thân doanh nghiệp, người tiêu dùng,
nói riêng và cho cả nền kinh tế quốc gia nói chung. Hoạt động của chuỗi cung ứng
mang tính hợp tác và liên kết cao, phù hợp với xu thế hợp tác và toàn cầu hoá hiện
nay, hiệu quả của SCM mang tính hệ thống và có những tính “trội” nổi bật, có khả
năng giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng khả năng linh hoạt và tăng hiệu quả
họat động của tổ chức nói chung, đây chính là chìa khoá giúp doanh nghiệp tăng
khả năng cạnh tranh trên thương trường.
28
Chương II
HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC SCM
TẠI CÔNG TY LD DƯỢC PHẨM SANOFI – AVEN TIS VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về họat động của công ty Sanofi – Aventis Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Sơ lược về Cơng ty
Công ty LD Dược Phẩm Sanofi-Aventis Việt Nam tiền thân là công ty liên
doanh giữa Sanofi Pharma (Pháp) và Xí nghiệp dược phẩm Trung Ương 23 (thuộc
liên hiệp các XN Dược Việt nam – Bộ Y tế), theo quyết định số 519/GP ngày
20/01/93 của Bộ KH & ĐT, lấy tên là Sanofi Pharma Việt Nam. Năm 1999, Sanofi
Pharma Group mua lại Synthelabo Ltd (Pháp) và liên doanh được đổi tên thành
Sanofi- Synthelabo Việt Nam. Năm 2005 Sanofi- Synthelabo Group mua lại Aventis
Pharma (Mỹ), và một lần nữa công ty chính thức được đổi tên thành Công ty Liên
doanh dược phẩm Sanofi – Aventis Việt Nam vào tháng 6/2006.
Cơ sở vật chất:
Trụ sở chính của công ty được đặt tại:
10 Hàm Nghi, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh
Tel: (848) 8298526
Fax: (848) 9144801
Bên cạnh đó là 02 nhà máy sản xuất thuốc viên và thuốc nước gồm:
Nhà máy 1: Nhà máy Sanofi –Synthelabo Việt Nam
15/6C Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh
Tel: (848) 8966905 Fax: (848)8960031
Nhà máy 2: Nhà máy Aventis Việt Nam
29
123 Nguyễn Khoái, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh
Các giai đoạn phát triển
Công ty LD Dược phẩm sanofi-aventis chính thức được thành lập ngày
28/1/1993, với tổng số vốn đầu tư ban đầu là 5,3 triệu USD, tỷ lệ góp vốn là 50/50.
Năm 1995, mức vốn được tăng lên trên 9 triệu USD, trong đó phần vốn tăng
lên chủ yếu từ tập đoàn Sanofi (Pháp) qua đầu tư máy móc, thiết bị, nâng tỷ lệ vốn
đầu tư của phía nước ngoài lên 70% và 30% của doanh nghiệp Việt Nam nhằm
nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng tốt hơn nhu cầu c
Kết nối đề xuất:
Thành ngữ tiếng Anh có chứa die
Advertisement
Advertisement