Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết nối
MỤC LỤC 1
LỜI NÓI ĐẦU 8
PHẦN MỞ ĐẦU 9
1. Mục tiêu của đề tài 9
2. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài: 9
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài 10
4. Phương pháp nghiên cứu: 10
5. Bố cục của đề tài: 10
CHƯƠNG 1 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING – MIX 11
1.1 Các khái niệm cơ bản 11
1.1.1 Khái niệm Marketing 11
1.1.2 Khái niệm quản trị Marketing 11
1.1.2.1 Khái niệm 11
1.1.2.2 Vai trò của quản trị marketing 11
1.1.3 Khái niệm khách hàng 11
1.1.4 Khái niệm nhu cầu 12
1.1.4.1 Khái niệm 12
1.1.4.2 Phân loại nhu cầu 12
1.1.5 Khái niệm sản phẩm 12
1.1.6 Khái niệm thị trường 13
1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing 13
1.2.1 Môi trường bên ngoài 13
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 13
1.2.1.2 Môi trường vi mô 14
1.2.2 Môi trường bên trong 15
1.3 Cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing 16
1.3.1 Nghiên cứu thị trường 16
1.3.2 Chiến lược sản phẩm 18
1.3.3 Chiến lược giá cả 20
1.3.4 Chiến lược phân phối 23
1.3.5 Chiến lược chiêu thị (xúc tiến bán hàng) 26
CHƯƠNG 2 30
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX 30
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH 30
2.1 Khái quát về công ty gạch ốp lát Thái Bình 30
2.1.1 Giới thiệu khái quát 30
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30
2.1.3 Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 31
2.1.3.1 Hội đồng quản trị 31
2.1.3.2 Ban giám đốc 31
2.1.3.3 Ban Kiểm soát 31
2.1.3.4 Phòng Tổ chức hành chính 31
2.1.3.5 Phòng Kế hoạch cung ứng vật tư 31
2.1.3.6 Phòng Kỹ thuật 32
2.1.3.7 Phòng Kế toán 33
2.1.3.8 Phòng Kinh doanh 33
2.1.3.9 Phân xưởng sản xuất và Phân xưởng cơ điện 33
2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng hoạt động Marketing của công ty thời gian qua 33
2.2.1 Môi trường bên ngoài 33
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 33
2.2.1.2 Môi trường vi mô 35
2.2.2 Môi trường bên trong 35
2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2006 -2010) 37
2.3.1 Vị trí của công ty trên thị trường 37
2.3.2 Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm gần đây 38
2.4 Phân tích thực trạng Marketing-Mix tại công ty CP gạch ốp lát Thái Bình 44
2.4.1 Chính sách sản phẩm 44
2.4.2 Chính sách giá cả 48
2.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm 50
2.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng 57
2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty 60
2.5.1 Thuận lợi 60
2.5.2 Khó khăn, hạn chế 61
CHƯƠNG 3 62
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH 62
3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty 62
3.1.1- Phát triển và mở rộng thị trường Miền Nam 62
3.1.2 Tăng sức cạnh tranh và duy trì vị thế của công ty trên thị trường 63
3.2 Các giải pháp cụ thể 63
3.2.1 Chiến lược sản phẩm 63
3.2.2 Chiến lược về giá 64
3.2.3 Chiến lược phân phối sản phẩm 64
3.2.4 Chiến lược chiêu thị 65
3.2.4.1 Chiến dịch quảng cáo 65
3.2.4.2 Chiến dịch Marketing trực tiếp 70
KẾT LUẬN 71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72
Một hình thức xúc tiến khác mà công ty đã làm trong thời gian qua là các hoạt động tài trợ. Năm 2009 công ty đã tài trợ cho giải bóng đá thiếu niên tiền phong tỉnh Thái Bình. Hoạt động tài trợ này làm cho thương hiệu của công ty được nhiều người biết đến. Tuy nhiên một câu hỏi đặt ra là tại sao công ty lại chọn Thái bình làm địa bàn để tiến hành các hoạt động tài trợ của mình? (năm 2010 công ty đã tiến hành cho giải bóng đá thiếu niên nhi đồng toàn tỉnh). Câu hỏi này không khó trả lời. Thực tế cho thấy sự thiếu sót rất lớn của bộ phận phụ trách công tác xúc tiến bán hàng. Công ty đã không xác định hay xác định không đúng đối tượng khách hàng và khu vực mình cần đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến. Thái Bình là địa bàn mà công ty có hệ thống kênh phân phối dày đặc, lượng tiêu thụ tương đối bão hòa trong khi ở nhiều địa phương khác gạch Long Hầu lại chưa được biết đến. Hơn nữa hoạt động quảng cáo tài trợ này không hề nằm trong một chương trình, kế hoạch cụ thể nào, công ty được mời tham gia tài trợ và các cán bộ phụ trách đã đồng ý chi tiền. Điều này cho thấy những thiếu sót trong việc xây dựng một chiến lược tổng thể của công ty trong việc tiến hành các hoạt động xúc tiến.
Ngoài các hoạt động quảng cáo trên báo chí, trên mạng Internet, các chương trình tài trợ, công ty cũng thường xuyên tham gia các kỳ hội chợ. Liên tục từ năm 2001 đến nay công ty đều tham gia các hội chợ như: Hội chợ thương mại quốc tế EXPO, Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức.
* Các hoạt động chăm sóc khách hàng
Chính sách khuyến mãi (khuyến khích người bán) là một trong những chính sách xúc tiến thương mại truyền thống mà hầu hết các công ty đều tiến hành. Đặc biệt với Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình, là một công ty mà lượng tiêu thụ chủ yếu thông qua hệ thống các đại lý thì chính sách khuyến mãi càng phải đặc biệt quan tâm. Để thúc đẩy các đại lý tiêu thụ sản phẩm công ty đã cho ban hành “Quy chế khuyến khích vượt doanh số” và gửi tới tất cả các đại lý ngay từ khi ký kết hợp đồng. Quy chế này quy định rõ các mức thưởng vượt doanh số theo từng khu vực. Chẳng hạn: đối với các đại lý ở Hà Nội, nếu đạt doanh số từ 200 triệu trở lên sẽ được thưởng 1% doanh số vượt, từ 300 triệu trở lên được thưởng 2% doanh số vượt và trên 400 triệu được thưởng từ 3-4% doanh số vượt. Ở các tỉnh có mức tiêu thụ khác nhau thì có mức khuyến khích cũng khác nhau và được quy định rất chi tiết trong quy chế.
Ngoài chính sách khuyến khích vượt doanh số công ty cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động khuyến khích khác như mua 20 thùng tặng 1 vào dịp cuối năm, thưởng bằng hiện vật (sản phẩm) nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập. Các đại lý có lượng tiêu thụ đều đặn cũng được xét thưởng, các đại lý thanh toán đủ, đúng thời hạn được hưởng chiết khấu thanh toán.
Các biện pháp chiết khấu, xét thưởng tạo động lực cho các đại lý đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên để cho các đại lý gắn bó lâu dài và hoạt động có hiệu quả chính là chính sách hoa hồng của công ty. Công ty luôn đảm bảo các đại lý có được mức hoa hồng thỏa đáng, không thấp hơn bất kỳ một công ty sản xuất gạch nào khác trên thị trường. Nhờ vậy công ty đã duy trì được các đại lý cũ với doanh số ổn định, đồng thời cũng mở được nhiều đại lý mới góp phần mở rộng hệ thống kênh phân phối, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng.
Đối với đối tượng khách hàng là các chủ công trình xây dựng mua hàng thường xuyên công ty có chính sách đặc biệt quan tâm như hưởng giá bán rất ưu đãi, được hưởng chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán và được ưu tiên xét duyệt các đề nghị. Kết quả là công ty đã duy trì được lượng khách hàng này và số lượng khách hàng mới ký kết hợp đồng lâu dài với công ty không ngừng tăng lên qua các năm, trong đó phải kể đến những khách hàng lớn như các tổng công ty xây dựng.
Để chăm sóc tốt hơn khách hàng, hằng năm công ty có tổ chức các hội nghị, các buổi chương trình thăm dò ý kiến khách hàng, nghe các đề xuất từ phía khách hàng. Các cuộc hội nghị này đã thực sự đem lại hiệu quả. Từ những ý kiến của khách hàng, công ty có được những giải pháp để hoàn thiện các chính sách của mình. Các hội nghị khách hàng thường được tổ chức tháng 9 hằng năm.
* Chính sách đối với CB CNV trong công ty
Đối với các CB CNV trong công ty, đặc biệt là các bộ phận liên quan trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm như các cán bộ thị trường công ty có quy chế cụ thể về mức lương và thưởng. Chẳng hạn: đối với các cán bộ tiếp thị phòng kinh doanh, công ty không trả lương cứng. Lương cho bộ phận này được xác định trên doanh số tiêu thụ trong tháng. Nếu mức tiêu thụ vượt kế hoạch dự kiến và thu hồi đủ lượng tiền trong tháng thì sẽ được xét thưởng tùy theo mức độ hoàn thành đó. Chính sách này đã tạo động lực cho các nhân viên kinh doanh nỗ lực tìm kiếm thị trường và đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ.
Trên đây là một số chính sách xúc tiến thương mại mà công ty đã tiến hành trong thời gian qua. Các chính sách này đã đem lại hiệu quả thiết thực trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên cũng có những hạn chế do chưa xác định được các chiến lược tổng thể có ý nghĩa lâu dài. Để hoàn thiện hơn nữa công tác xúc tiến bán hàng công ty nghiên cứu có các giải pháp mang tính tổng thể lâu dài.
2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty
2.5.1 Thuận lợi
Đội ngũ CB CNV hầu hết còn rất trẻ, năng động, tuổi đời bình quân 35 tuổi. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ phụ trách kỹ thuật đều là những người trẻ tuổi, có trình độ, năng lực, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ công nhân sản xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty thành thạo trong sản xuất. Lãnh công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều hành. Đây có thể coi là một lợi thế lớn giúp cho sự phát triển công ty.
Hệ thống dây chuyền sản xuất được đầu tư đồng bộ từ Italy và Tây Ban nha, trình độ tự động hóa tới 99%, không những cho sản phẩm chất lượng cao mà còn giảm bớt được lượng lao động chân tay, tăng cường mức độ an toàn cho người lao động.
Những thành tựu mà công ty đã gặt hái được trong thời qua cùng với sự tín nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng tại các hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo lường chất lượng là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty. Trên cơ sở những thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng sản xuất và phát triển hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm.
2.5.2 Khó khăn, hạn chế
Về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên, hiện nay mạng lưới phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ tập trung chủ yếu ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam hầu như bị bỏ ngỏ. Mặt khác công ty đang gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các hãng sản xuất gạch trong và ngoài nước. Điều này có nghĩa là công ty cần xem xét lại chính sách đẩy mạnh hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn.
Về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời gian qua đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu quả, cụ thể là các chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường.
Về sản phẩm: chất lượng sản phẩm của công ty không thua kém bất cứ sản phẩm nào trên thị trường nhưng chủng loại, kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền chỉ có 3 loại cỡ là: 200-200, 300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường về các sản phẩm kích cỡ lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại gạch lát cỡ lớn 600- 600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này chưa thực sự chiếm ưu thế nhưng trong tương lai nó sẽ là xu hướng tiêu dùng chủ yếu, được nhiều người ưa chuộng. Đối với gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã cũng chưa có nhiều cải tiến.
Trên cơ sở phân tích những thuận lợi và hạn chế nêu trên có thể đưa ra một số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
MỤC LỤC 1
LỜI NÓI ĐẦU 8
PHẦN MỞ ĐẦU 9
1. Mục tiêu của đề tài 9
2. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài: 9
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài 10
4. Phương pháp nghiên cứu: 10
5. Bố cục của đề tài: 10
CHƯƠNG 1 11
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING – MIX 11
1.1 Các khái niệm cơ bản 11
1.1.1 Khái niệm Marketing 11
1.1.2 Khái niệm quản trị Marketing 11
1.1.2.1 Khái niệm 11
1.1.2.2 Vai trò của quản trị marketing 11
1.1.3 Khái niệm khách hàng 11
1.1.4 Khái niệm nhu cầu 12
1.1.4.1 Khái niệm 12
1.1.4.2 Phân loại nhu cầu 12
1.1.5 Khái niệm sản phẩm 12
1.1.6 Khái niệm thị trường 13
1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing 13
1.2.1 Môi trường bên ngoài 13
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 13
1.2.1.2 Môi trường vi mô 14
1.2.2 Môi trường bên trong 15
1.3 Cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing 16
1.3.1 Nghiên cứu thị trường 16
1.3.2 Chiến lược sản phẩm 18
1.3.3 Chiến lược giá cả 20
1.3.4 Chiến lược phân phối 23
1.3.5 Chiến lược chiêu thị (xúc tiến bán hàng) 26
CHƯƠNG 2 30
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX 30
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH 30
2.1 Khái quát về công ty gạch ốp lát Thái Bình 30
2.1.1 Giới thiệu khái quát 30
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30
2.1.3 Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 31
2.1.3.1 Hội đồng quản trị 31
2.1.3.2 Ban giám đốc 31
2.1.3.3 Ban Kiểm soát 31
2.1.3.4 Phòng Tổ chức hành chính 31
2.1.3.5 Phòng Kế hoạch cung ứng vật tư 31
2.1.3.6 Phòng Kỹ thuật 32
2.1.3.7 Phòng Kế toán 33
2.1.3.8 Phòng Kinh doanh 33
2.1.3.9 Phân xưởng sản xuất và Phân xưởng cơ điện 33
2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng hoạt động Marketing của công ty thời gian qua 33
2.2.1 Môi trường bên ngoài 33
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 33
2.2.1.2 Môi trường vi mô 35
2.2.2 Môi trường bên trong 35
2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2006 -2010) 37
2.3.1 Vị trí của công ty trên thị trường 37
2.3.2 Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm gần đây 38
2.4 Phân tích thực trạng Marketing-Mix tại công ty CP gạch ốp lát Thái Bình 44
2.4.1 Chính sách sản phẩm 44
2.4.2 Chính sách giá cả 48
2.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm 50
2.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng 57
2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty 60
2.5.1 Thuận lợi 60
2.5.2 Khó khăn, hạn chế 61
CHƯƠNG 3 62
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH 62
3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty 62
3.1.1- Phát triển và mở rộng thị trường Miền Nam 62
3.1.2 Tăng sức cạnh tranh và duy trì vị thế của công ty trên thị trường 63
3.2 Các giải pháp cụ thể 63
3.2.1 Chiến lược sản phẩm 63
3.2.2 Chiến lược về giá 64
3.2.3 Chiến lược phân phối sản phẩm 64
3.2.4 Chiến lược chiêu thị 65
3.2.4.1 Chiến dịch quảng cáo 65
3.2.4.2 Chiến dịch Marketing trực tiếp 70
KẾT LUẬN 71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72
Một hình thức xúc tiến khác mà công ty đã làm trong thời gian qua là các hoạt động tài trợ. Năm 2009 công ty đã tài trợ cho giải bóng đá thiếu niên tiền phong tỉnh Thái Bình. Hoạt động tài trợ này làm cho thương hiệu của công ty được nhiều người biết đến. Tuy nhiên một câu hỏi đặt ra là tại sao công ty lại chọn Thái bình làm địa bàn để tiến hành các hoạt động tài trợ của mình? (năm 2010 công ty đã tiến hành cho giải bóng đá thiếu niên nhi đồng toàn tỉnh). Câu hỏi này không khó trả lời. Thực tế cho thấy sự thiếu sót rất lớn của bộ phận phụ trách công tác xúc tiến bán hàng. Công ty đã không xác định hay xác định không đúng đối tượng khách hàng và khu vực mình cần đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến. Thái Bình là địa bàn mà công ty có hệ thống kênh phân phối dày đặc, lượng tiêu thụ tương đối bão hòa trong khi ở nhiều địa phương khác gạch Long Hầu lại chưa được biết đến. Hơn nữa hoạt động quảng cáo tài trợ này không hề nằm trong một chương trình, kế hoạch cụ thể nào, công ty được mời tham gia tài trợ và các cán bộ phụ trách đã đồng ý chi tiền. Điều này cho thấy những thiếu sót trong việc xây dựng một chiến lược tổng thể của công ty trong việc tiến hành các hoạt động xúc tiến.
Ngoài các hoạt động quảng cáo trên báo chí, trên mạng Internet, các chương trình tài trợ, công ty cũng thường xuyên tham gia các kỳ hội chợ. Liên tục từ năm 2001 đến nay công ty đều tham gia các hội chợ như: Hội chợ thương mại quốc tế EXPO, Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức.
* Các hoạt động chăm sóc khách hàng
Chính sách khuyến mãi (khuyến khích người bán) là một trong những chính sách xúc tiến thương mại truyền thống mà hầu hết các công ty đều tiến hành. Đặc biệt với Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình, là một công ty mà lượng tiêu thụ chủ yếu thông qua hệ thống các đại lý thì chính sách khuyến mãi càng phải đặc biệt quan tâm. Để thúc đẩy các đại lý tiêu thụ sản phẩm công ty đã cho ban hành “Quy chế khuyến khích vượt doanh số” và gửi tới tất cả các đại lý ngay từ khi ký kết hợp đồng. Quy chế này quy định rõ các mức thưởng vượt doanh số theo từng khu vực. Chẳng hạn: đối với các đại lý ở Hà Nội, nếu đạt doanh số từ 200 triệu trở lên sẽ được thưởng 1% doanh số vượt, từ 300 triệu trở lên được thưởng 2% doanh số vượt và trên 400 triệu được thưởng từ 3-4% doanh số vượt. Ở các tỉnh có mức tiêu thụ khác nhau thì có mức khuyến khích cũng khác nhau và được quy định rất chi tiết trong quy chế.
Ngoài chính sách khuyến khích vượt doanh số công ty cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động khuyến khích khác như mua 20 thùng tặng 1 vào dịp cuối năm, thưởng bằng hiện vật (sản phẩm) nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập. Các đại lý có lượng tiêu thụ đều đặn cũng được xét thưởng, các đại lý thanh toán đủ, đúng thời hạn được hưởng chiết khấu thanh toán.
Các biện pháp chiết khấu, xét thưởng tạo động lực cho các đại lý đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên để cho các đại lý gắn bó lâu dài và hoạt động có hiệu quả chính là chính sách hoa hồng của công ty. Công ty luôn đảm bảo các đại lý có được mức hoa hồng thỏa đáng, không thấp hơn bất kỳ một công ty sản xuất gạch nào khác trên thị trường. Nhờ vậy công ty đã duy trì được các đại lý cũ với doanh số ổn định, đồng thời cũng mở được nhiều đại lý mới góp phần mở rộng hệ thống kênh phân phối, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng.
Đối với đối tượng khách hàng là các chủ công trình xây dựng mua hàng thường xuyên công ty có chính sách đặc biệt quan tâm như hưởng giá bán rất ưu đãi, được hưởng chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán và được ưu tiên xét duyệt các đề nghị. Kết quả là công ty đã duy trì được lượng khách hàng này và số lượng khách hàng mới ký kết hợp đồng lâu dài với công ty không ngừng tăng lên qua các năm, trong đó phải kể đến những khách hàng lớn như các tổng công ty xây dựng.
Để chăm sóc tốt hơn khách hàng, hằng năm công ty có tổ chức các hội nghị, các buổi chương trình thăm dò ý kiến khách hàng, nghe các đề xuất từ phía khách hàng. Các cuộc hội nghị này đã thực sự đem lại hiệu quả. Từ những ý kiến của khách hàng, công ty có được những giải pháp để hoàn thiện các chính sách của mình. Các hội nghị khách hàng thường được tổ chức tháng 9 hằng năm.
* Chính sách đối với CB CNV trong công ty
Đối với các CB CNV trong công ty, đặc biệt là các bộ phận liên quan trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm như các cán bộ thị trường công ty có quy chế cụ thể về mức lương và thưởng. Chẳng hạn: đối với các cán bộ tiếp thị phòng kinh doanh, công ty không trả lương cứng. Lương cho bộ phận này được xác định trên doanh số tiêu thụ trong tháng. Nếu mức tiêu thụ vượt kế hoạch dự kiến và thu hồi đủ lượng tiền trong tháng thì sẽ được xét thưởng tùy theo mức độ hoàn thành đó. Chính sách này đã tạo động lực cho các nhân viên kinh doanh nỗ lực tìm kiếm thị trường và đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ.
Trên đây là một số chính sách xúc tiến thương mại mà công ty đã tiến hành trong thời gian qua. Các chính sách này đã đem lại hiệu quả thiết thực trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên cũng có những hạn chế do chưa xác định được các chiến lược tổng thể có ý nghĩa lâu dài. Để hoàn thiện hơn nữa công tác xúc tiến bán hàng công ty nghiên cứu có các giải pháp mang tính tổng thể lâu dài.
2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty
2.5.1 Thuận lợi
Đội ngũ CB CNV hầu hết còn rất trẻ, năng động, tuổi đời bình quân 35 tuổi. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ phụ trách kỹ thuật đều là những người trẻ tuổi, có trình độ, năng lực, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ công nhân sản xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty thành thạo trong sản xuất. Lãnh công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều hành. Đây có thể coi là một lợi thế lớn giúp cho sự phát triển công ty.
Hệ thống dây chuyền sản xuất được đầu tư đồng bộ từ Italy và Tây Ban nha, trình độ tự động hóa tới 99%, không những cho sản phẩm chất lượng cao mà còn giảm bớt được lượng lao động chân tay, tăng cường mức độ an toàn cho người lao động.
Những thành tựu mà công ty đã gặt hái được trong thời qua cùng với sự tín nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng tại các hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo lường chất lượng là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty. Trên cơ sở những thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng sản xuất và phát triển hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm.
2.5.2 Khó khăn, hạn chế
Về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên, hiện nay mạng lưới phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ tập trung chủ yếu ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam hầu như bị bỏ ngỏ. Mặt khác công ty đang gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các hãng sản xuất gạch trong và ngoài nước. Điều này có nghĩa là công ty cần xem xét lại chính sách đẩy mạnh hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn.
Về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời gian qua đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu quả, cụ thể là các chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường.
Về sản phẩm: chất lượng sản phẩm của công ty không thua kém bất cứ sản phẩm nào trên thị trường nhưng chủng loại, kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền chỉ có 3 loại cỡ là: 200-200, 300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường về các sản phẩm kích cỡ lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại gạch lát cỡ lớn 600- 600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này chưa thực sự chiếm ưu thế nhưng trong tương lai nó sẽ là xu hướng tiêu dùng chủ yếu, được nhiều người ưa chuộng. Đối với gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã cũng chưa có nhiều cải tiến.
Trên cơ sở phân tích những thuận lợi và hạn chế nêu trên có thể đưa ra một số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links