Tình hình hoạt động tại Công ty rượu Hà Nội trong thị trường đồ uống có cồn

y đã dành được một thị phần khá lớn từ tay Công ty rưọu Hà Nội và các công ty rượu bia nội địa. Nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp trong nước bị mất thị phần vào tay các hãng liên doanh đó là do đặc điểm : vốn ít, trình độ quản lý kém, dây truyền sản xuất lạc hậu, năng suất kém.... nên không thể đưa ra thị trường nhưng sản phẩm có chất lượng cao với các chương trình quảng cáo khuyến mại rầm rộ và phân phối trên các kênh chọn lọc. Hơn nữa do mới thâm nhập vào thị trường miền Bắc nên mục tiêu trước mắt của các hãng liên doanh không phải lợi nhuận mà chính là chiếm lĩnh thị trường.
Một trong những đối thủ đáng gờm của Công ty rượu Hà Nội phải kể đến Công ty NGK Thăng Long Hà Nội.
III. Mục tiêu và các chiến lược Marketing của công ty rưọu Hà Nội
1. Xác địng mục tiêu của công ty
Theo đà phát triển của cả nước, ngày càng có nhiều công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Trong số các công ty đó có không ít công ty muốn tham gia vào thị trường rượu Việt Nam. Điều đó cũng có nghĩa là việc canh tranh trên thị trường này ngày càng trở nên gay gắt.
Đứng trước hoàn cảnh đó công ty Rượu Hà Nội cần có những giải pháp hữu hiệu mới có khả năng cạnh tranh và tồn tại. Nếu không có những giải pháp hữu hiệu thì công ty chắc chắn không tránh khỏi nguy cơ suy thoái. Căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty Rượu Hà Nội và kết hợp với những kiến thức về kinh tế thị trường, bằng các phương pháp phân tích và tổng hợp tui xin đưa ra một số đánh giá về thị trường rượu nước ta đến năm 2010 và một số ý kiến nhỏ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Rượu Hà Nội.
2. Phân tích các chiến lược Marketing cạnh tranh
Các doanh nghiệp có nhiều chiến lược khác nhau để đạt được mục tiêu của mình. Bất kỳ chiến lược nào cũng phải nhằm vào một mục tiêu cụ thể và phù hợp với năng lực của công ty. Tuy nhiên ở mức độ tổng quát ta có thể xác định ba chiến lược chung :
2.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí.
Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu phải kết hợp được quy mô và tính hiệu quả. Mục đích chính là có được giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách kiểm soát chặt chẽ, giảm thiểu tất cả các loại chi phí, phát huy hiệu quả từ quy mô ...
Chi phí thấp hơn nghĩa là công ty có lợi thế trong cạnh tranh về giá và cũng từ đó có lợi nhuận cao hơn tại mức giá của đối thủ cạnh tranh. Đối với những loại sản phẩm có hệ số co dãn cầu với giá thấp thì chiến lược giảm chi phí không mang lại nhiều hiệu quả và cần chú ý không được giảm chi phí bằng cách cắt bỏ các hoạt động Marketing.
Việc đạt được chi phí thấp thường đòi hỏi công ty phải có thị phần tương đối cao hay có những lơị thế khác như nguồn nguyên vật liệu, công nghệ mới.... hay phải thiết kế sản phẩm thuận tiện cho sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ tốt cả các nhóm khách hàng cơ bản tạo nên khối lượng bán ổn định.
Nhược điểm của chiến lược chi phí thấp là yêu cầu sản xuất quy mô lớn, vốn đầu tư lớn và khó đạt được mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn.
2.2 Chiến lược khác biệt hoá.
Nội dung của chiến lược này là phải tạo được sự khác biệt, sự độc đáo cho sản phẩm của công ty so với các đối thủ. Đồng thời sự khác biệt này phải mang lại cho khách hàng những lợi ích đặc biệt thêm vào khi tiêu dùng sản phẩm.
Ưu điểm của chiến lược này là những điểm khó bắt chước trong sản phẩm, dịch vụ, phân phối, bán hàng... chiến lược này có thể mang lại lợi thế lâu dài, vững chắc.
Nhược điểm của loại chiến lược này là có thể làm tăng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm.
2.3 Chiến lược trọng tâm hoá.
Tư tưởng của chiến lược này là tập trung vào một nhóm người mua cụ thể có thể xác định, đo lường được hay tập trung vào một loại hàng hoá hay một vùng thị trường nào đó. Chiến lược trọng tâm hoá xây dựng xoay quanh việc phục vụ tốt nhằm khai thác triệt để khúc thị trường của mình. Trong chiến lược này công ty có thể chuyên môn hoá theo công dụng cuối cùng, theo quy mô khách hàng, theo khách hàng đặc biệt, theo địa bàn ... kết quả là công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá đồng thời cung có thể đạt được mức chi phí thấp.
CHƯƠNG 2:
KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG MARKETING CỦA CÔNG TY RƯỢU HÀ NỘI THỜI GIAN QUA
I. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty rượu Hà Nội giai đoạn 2001-2005
1. Những thành tựu đạt được
Trong những năm gần đay số lượng lẫn chât lượng sản phẩm sản xuất ra ngày càng tăng, tuy nhiên do đặc điểm của thị trường rượu rất khác biệt so với các mặt hàng sản phẩm khác, nhu cầu tiêu dùng của thị trường cũng rất đặc biệt nên khối lượng sản xuất cũng không ổn định ta có thể thấy rõ qua biểu đồ sản lượng:
Sản lượng rượu từ năm 1995 đến 2004
Qua biểu đồ sản lượng chung ta thấy trong 10 năm gần đây sản lượng công ty liên tục tăng dù mức tăng trưởng không cao, nhưng trong bối cảnh hiện nay khi đất nước ra nhập nền kinh tế toàn cầu để có đươc điều này là những nỗ lực rất lớn của công ty. Trong đó mỗi loại rượu khác nhau đóng góp vào mức tăng trưởng ở những mức cụ thể như sau:
TT
Sản phẩm
Đơn vị ttính
2004
2005
2006
Tổng sản lượng sản xuất
1000 lit
3918,6
4335,2
4124,2
1
R. chanh
1000 lit
683,8
414,0
642,9
2
R. Lúa mới
1000 lit
370,3
947,6
864,5
3
Nếp mới
1000 lit
2838,9
1844,2
1514,0
4
Vang chat
1000 lit
25,6
54,2
91,8
5
Các loại rượu khác
1000 lit
609,9
1075,2
1011
Điều này chưng tỏ nhu cầu tiêu thụ các loại rượu trên thị trường ngày một thay đổi. Các năm trước sản lượng sản xuất thực tế chủ yếu là các loai rượu binh dân như rượu chanh… thì các năm trở lại đây sản lượng các loại rượu này ngày càng giảm đáng kể thay vao đó là các loại rượu cao cấp như vodka, vang chat…Để đạt được điều này là những sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.
Bên cạnh đó công ty đã biết tìm kiếm thị trường xuất khẩu đối với tị trường nước ngoài và đầu tư thị trường nội địa.
Ta có thể thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh rõ nét nhất qua các bảng sau:
Doanh thu từ năm 1995 – 2004
Qua biểu đồ trên ta thấy từ năm 1995 đến năm 2006 tốc độ tăng doanh thu bình quân của công ty là . Để có được kết quả trên là do sự đầu tư vốn một cách có hiệu quả của công ty. Bên cạnh đó là sự nỗ lực tìm kiếm thị trường của công ty.
Tài sản
2004
2005
2006
TSLĐ & đtư N.hạn
Tiền
Đtư TC N.hạn
Khoản phải thu
Hàng tồn kho
TSLĐ khác
Chi sự nghiệp
140.903.835.067
102.900.532.396
0
4.997.442.068
28.986.880.727
4.018. 979.876
0
190.144.363.457
150.126.158.256
0
6.984.883.893
28.343.409.808
4.689.911.491
0
229.871.036.309
190.940.299.000
0
3.149.142.922
34.286.359.452
1.495.234.935
0
TSCĐ & đtư D.hạn
TSCĐ HH
Nguyên giá
Khấu hao TSCĐHH
TSCĐ VH
Nguyên giá
Khấu hao TSCĐVH
Đầu tư TC D.hạn
CPXDCBBDD
Ký quĩ cược Dhạn
111.131.756.039
108.890.073.969
238.262.896.516
-129.372.795.547
0
0
0
1.300.000.000
941.682.070
0
99.874.757.242
88.015.267.118
139.285.839.199
-151.270.572.081
2.603.109.874
2.613.17...