hackermutrang

New Member
Link tải luận văn miễn phí cho ae Ket-noi
MỤC LỤC

Mục lục 1
Lời nói đầu 3
I. Một số vấn đề lý luận về Lean Manufacturing 4
1.1. Mục tiêu của Lean Manufacturing 4
1.2. Các khái niệm cơ bản 5
1.2.1. “Khách hàng” và “nhà cung cấp” 5
1.2.2. Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 5
1.2.3. Quy trình liên tục và không liên tục 6
1.2.4. Luồng một sản phẩm (One-piece flow) 7
1.2.5. Cải tiến liên tục (Kaizen) 8
1.3. So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt 9
1.4. Sản xuất lôi kéo (Pull Production) 9
1.4.1. Khái niệm 9
1.4.2. Triển khai Pull Production 9
1.4.3. Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull 10
1.4.4. Các tác dụng cơ bản của Pull Production 11
1.5. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 13
1.6. Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing 13
1.6.1. Chuẩn hoá quy trình (Standard Work) 13
1.6.2. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management) 15
1.6.3. Chất lượng từ gốc (Jidoka) 15
1.6.4. Phương pháp 5S 17
1.6.5. Sơ đồ chuỗi giá trị 17
1.6.6. Bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thể 18
1.6.7. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/Setup time) 18
1.6.8. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn 19
1.6.9. Kanban……….... 19
1.6.10.Cân bằng sản xuất 20
1.6.11.Người giữ nhịp (Pacemaker) 20
1.6.12.Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equiptment Effectiveness) 21
1.7. Triển khai Lean Manufacturing 21
1.7.1 Thành phần tham gia 21
1.7.2. Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing 22
1.8. Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thống khác 23
1.8.1. Lean Six Sigma 23
1.8.2. Lean và ERP 23
1.8.3. Lean và ISO 9001:2000 23
II. Thực trạng triển khai Lean ở tập đoàn Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam 25
2.1. Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 25
2.1.1. Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua 25
2.1.2. Triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 27
2.2. Thực trạng triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam 34
2.3. Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean 36
2.3.1. Lĩnh vực hoạt động 36
2.3.2. Công nghệ 37
2.3.3. Tài chính 37
2.3.4. Thời gian 38
2.3.5. Con người 38
2.3.6. Văn hoá doanh nghiệp 39
III. Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam 41
3.1. Khởi động với chuỗi giá trị 41
3.2. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn 43
3.3. Đào tạo và huấn luyện công nhân, nhân viên 44
3.4. Sử dụng chuyên gia để đem lại kết quả 44
3.5. Dựa vào nền tảng công ty để tìm ra lối đi riêng 45
Kết luận 46
Tài liệu tham khảo 47

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, tất cả những người hoạt động trong ngành công nghiệp ôtô và khách hàng đều biết đến những thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của tập đoàn ôtô Toyota. Ra đời từ những năm 30 của thế kỷ trước, trải qua bao biến cố của chiến tranh thế giới thứ II, đến thập niên 1980, Toyota đầu tiên được cả thế giới chú ý khi mọi người đều nhận thấy uy tín chất lượng của xe ô tô Nhật Bản so với các xe ô tô do các công ty Mỹ và châu Âu sản xuất. Vậy bí quyết gì đã đưa Toyota đến thành công? Câu trả lời là Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn), cách sản xuất do Toyota phát minh, khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng theo tư duy tinh gọn.
Đã có rất nhiều tổ chức trên thế giới trong nhiều lĩnh vực, từ bán hàng, phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý đến cung cấp dịch vụ... học tập và triển khai Lean Manufacturing, và nhiều thành công đã được ghi nhận. Tuy nhiên cũng có nhiều sự trả giá vì không phải tổ chức nào cũng hiểu đúng về Lean Manufacturing. Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, một vài doanh nghiệp Việt Nam cũng đã áp dụng Lean Manufacturing ở những bước cơ bản nhất. Vậy Lean Manufacturing là gì? Có phép thuật gì khiến Lean Manufacturing trở thành dây chuyền trên toàn thế giới? Liệu các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng Lean Manufacturing được không? Và nếu có thì cần những điều kiện gì?
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, chúng em đã nghiên cứu và tìm hiểu đề tài: “Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam”
Kết cấu đề tài gồm ba phần:
Chương I: Lý luận chung về Lean Manufacturing .
Chương II: Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn ôtô Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam.
Chương III: Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean Manufacturing vào các doanh nghiệp Việt Nam.
Với kiến thức thực tế chưa nhiều và khả năng nghiên cứu còn hạn chế, công trình của nhóm không tránh khỏi những sai sót. Nhóm nghiên cứu rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn. Xin chân thành cảm ơn!

Nhóm sinh viên nghiên cứu khoa học
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production (tạm dịch là sản xuất tinh gọn, gọi tắt là Lean), là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Quá trình triển khai Lean bao gồm 5 bước: xác định giá trị theo quan điểm khách hàng, xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng, và phấn đấu cho sự vượt trội. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất, từ đó đem lại khả năng cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất.
1.1. Mục tiêu của Lean Manufacturing
Một cách hiểu khác về Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Các mục tiêu của Lean được cụ thể ở 7 nội dung sau:

Sơ đồ 1: Mục tiêu của Lean Manufacturing

1.2. Các khái niệm cơ bản
1.2.1. “Khách hàng” và “nhà cung cấp”
Thuật ngữ “khách hàng” chỉ cả khách hàng bên ngoài công ty mua thành phẩm cũng như khách hàng nội bộ chẳng hạn như công đoạn sản xuất kế tiếp nhận bán thành phẩm.
Thuật ngữ “nhà cung cấp” chỉ cả các công ty bên ngoài cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ cũng như nhà cung cấp nội bộ là công đoạn trước trong quy trình sản xuất.
1.2.2. Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm

(Value-added activities)
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
(Non value-added activities)
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm
(Necessary non value-added activities)
Định nghĩa
Hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
Vật tư, hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua
Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng cần thiết trong việc sản xuất ra sp
Đặc điểm
Đây là hoạt động tạo ra giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
Dạng lãng phí này phải loại trừ và có thể loại trừ được.
Dạng lãng phí này có thể loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn

Ví dụ
Hoạt động lắp rắp bán thành phẩm, chế biến nguyên vật liệu
Hoạt động kiểm tra và thử nghiệm tra nguyên vật liệu
Tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng
Bảng 1: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và
các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những loại lãng phí chính:
Một công ty cần có một chuyên gia để được trợ giúp về mặt kỹ thuật cũng như có những lời khuyên cho ban lãnh đạo khi họ thử nghiệm một vấn đề gì đó. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý và trình độ kỹ thuật chưa cao, thì việc thuê chuyên gia là đặc biệt cần thiết. Người thầy này sẽ giúp đẩy nhanh chóng quá trình chuyển đổi, tạo hiệu quả nhanh chóng và giúp mọi người luôn giữ được động lực. Nhưng người thầy giỏi cũng không làm hết tất cả mọi việc cho công ty. Muốn trở thành tinh gọn, công ty phải mang kiến thức về, áp dụng nó vào trong doanh nghiệp của mình, hay là thuê hẳn một chuyên gia có ít nhất năm năm kinh nghiệm hay là thuê chuyên gia bên ngoài tư vấn. Một chuyên gia dù là làm luôn hay chỉ là tư vấn, có thể giúp khởi động nhanh chóng quy trình bằng việc dạy thông qua thực hành nhưng để phát triển công ty phải xây dựng cho được những nhà quản lý cao cấp cho riêng mình, những chuyên gia về cải tiến, cùng với những nhóm trưởng có lòng tin vào triết lý của bạn để mà nhân rộng con đường tinh gọn ra khắp tổ chức.
Hai là: Biết nhận định đâu là cơ hội lớn để mang về lợi nhuận
Phải lựa chọn chính xác dòng sản phẩm để đặt vào tay những chuyên gia tinh gọn đầy kinh nghiệm, tức là có rất nhiều cơ hội tạo nên một sự cải tiến to lớn. Phải sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về Lean để hướng dẫn triển khai hệ thống Lean.
3.5. Dựa vào nền tảng của công ty mình để tìm ra lối đi riêng
Khi huấn luyện cho các công ty khác về Lean, Toyota nhấn mạnh rằng các công ty nên phát triển hệ thống riêng của mình. Học tập theo một vài ý tưởng sâu sắc của Toyota là hợp lý nhưng mỗi doanh nghiệp cần diễn đạt chúng theo ngôn ngữ riêng, sao cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và kỹ thuật. Các doanh nghiệp cần xây dựng và phát triển Lean trên nền tảng có sẵn của mình.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam muốn triển khai Lean, cần đặc biệt chú trọng đến những giá trị sẵn có của mình. Bởi đó chính là nền tảng để triển khai Lean cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, hòa nhập với “ngôn ngữ” riêng của doanh nghiệp.

KẾT LUẬN

Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) của Toyota khơi dậy một cuộc cách mạng toàn cầu trong kinh doanh sản xuất và dịch vụ mà rất nhiều công ty đã áp dụng ở giai đoạn nối tiếp sản xuất đại trà. Lean Manufacturing có thể coi là một mô hình mới vượt trội, có thể áp dụng đa dạng ở các lĩnh vực, giúp các doanh nghiệp cải thiện tốc độ kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ và cắt giảm chi phí trong bất cứ ngành công nghiệp nào.
Tuy nhiên, Lean không đơn giản là một khẩu hiệu. Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá cho việc áp dụng Lean một cách máy móc và hời hợt. Quá trình cải tiến chỉ có thể đạt được hiệu quả khi được thực hiện với tâm huyết và sự cố gắng nỗ lực từ những nhà quản lý cấp cao cho đến những công nhân cấp thấp.Toyota đã mất gần 60 năm để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota với triết lý cơ bản là Lean (sự tinh gọn) và khi đã được cả thế giới ngưỡng mộ, các nhà lãnh đạo Toyota vẫn khẳng định rằng họ đang trên con đường hoàn thiện Lean.
Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức về Lean không chỉ như một cách sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) mà đó còn là cách thức quản lý hành chính tinh gọn (Adminitrative Lean) và cao hơn là tư duy tinh gọn (Lean Thinking). Để có thể áp dụng thành công Lean Manufacturing, trước hết cần có kiến thức về Lean, quyết tâm cải tiến và kiên trì theo đuổi triết lý tinh gọn.
Trên đây là những vấn đề cơ bản mà nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu về đề tài: “Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam”. Chúng em hi vọng rằng công trình sẽ góp một phần nhỏ bé vào nguồn tài liệu về điều kiện và giải pháp triển khai Lean Manufacturing ở các doanh nghiệp Việt Nam.



Link Download bản DOC
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:

 
Last edited by a moderator:

Các chủ đề có liên quan khác

Top