gifts_for_nemo
New Member
Link tải miễn phí Luận văn: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Á :Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 01 02
Nhà xuất bản: ĐHKT
Ngày: 2015
Miêu tả: Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh -- Trường Đại học Kinh tế. Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015
TÓM TẮT
Luâṇ văn nghiên cƣ́ u chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thƣơng Mại Cổ phần Việt Á trong thờ i gian tƣ̀ năm 2015 đến năm 2020.
Luâṇ văn sƣ̉ duṇ g phƣơn g pháp ngh iên cƣ́ u định tính. Theo đó tác giả tiến
hành thảo luận sâu với các Lãnh đạo và một số nhân viên của Ngân hàng theo môṭ
dàn bài thảo luận để tìm ra câu trả lời về thực trạng chiến lƣợc phát triển nhân sự tại
Ngân hàng. Kết quả nghiên cƣ́ u cho thấy về cơ bản nguồn nhân lực và công tác phát
triển nguồn nhân lực chƣa đáp ƣ́ ng đƣơc̣ định hƣớng và chiến lƣợc kinh doanh của
Ngân hàng trong thời gian tới.
Sau khi nghiên cứu , tác giả đã đề xuất giải pháp nhằm xây dựng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ phần Việt Á trong thờ i
gian tƣ̀ năm 2015 đến năm 2020 để phù hợp với định hƣớng và chiến lƣơc̣ phát kinh
doanh của Ngân hàng đến năm 2020.
Từ khóa: Chiến lược phát triển nguồn nhân lưc̣ , Phát triển nguồn nhân lưc̣ , Ngân
hàng Thương Mại Cổ phần Việt Á.
MỤC LỤC
Danh muc̣ các từ viết tắt.............................................................................................. i
Danh muc̣ hình ........................................................................................................... ii
Danh muc̣ bảng ......................................................................................................... iii
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.........................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.............................................................................4
1.2. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ....................................................................6
1.2.1. Một số khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực ....................6
1.2.2. Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh của tổ chức.............................................................................9
1.2.3. Quy trình của Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...........................13
1.3. Kinh nghiệm chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên
thế giới và của các ngân hàng ở việt nam.............................................................24
1.3.1. Kinh nghiệm thành công của các tập đoàn kinh tế Hàn Quốc..............24
1.3.2. Kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các ngân hàng
ở Việt Nam ..............................................................................................25
1.3.3. Bài học kinh nghiệm ..............................................................................28
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. .....................................................29
2.1. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu định tính ......................................................29
2.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp..................................29
2.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm.....................................................................29
2.2. Thu thập thông tin ................................................................................................29
2.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp.......................................................................29
2.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp ........................................................................30
2.3. Lịch trình nghiên cứu ...........................................................................................32
2.4. Phân tích kết quả ..................................................................................................33
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu ...............................................................33
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á TỪ KHI THÀNH LẬP
ĐẾN NAY.................................................................................................................35
3.1. Giới thiệu khái quát về ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt á............................35
3.1.1. Sơ lược về sự ra đời và phát triển .........................................................35
3.1.2. Sơ đồ tổ chức .........................................................................................36
3.1.3. Tình hình kinh doanh của VAB trong các năm qua ..............................36
3.1.4. Vị thế cạnh tranh của VAB ....................................................................38
3.2. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng cổ phần thƣơng mại việt á............................................................................38
3.2.1. Môi trường bên ngoài............................................................................38
3.2.2. Môi trường bên trong Ngân hàng .........................................................41
3.3. Thực trạng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng cổ phần thƣơng
mại việt á từ khi thành lập tới nay........................................................................42
3.3.1. Thực trạng nguồn nhân lực ...................................................................42
3.3.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Á....46
3.3.3. Về công tác duy trì, kích thích nguồn nhân lực.....................................50
3.3.4. Thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng trong
thời gian qua...........................................................................................55
3.3.5. Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại VAB....67
CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á GIAI ĐOẠN 2015 – 2020.................72
4.2. Đinh hƣớng phát triển của ngân hàng thƣơng mại cổ phần việt á đến năm 202072
4.2.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2020
của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á .........................................72
4.2.2. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2020
của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á .........................................75
4.3. Mục tiêu cần đạt đƣợc của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của ngânhàng thƣơng mại cổ phần việt á đến năm 2020....................................................77
4.3.1. Mục tiêu về số lượng nguồn nhân lực:..................................................77
4.3.2. Mục tiêu chất lượng nguồn nhân lực ....................................................78
4.4. Triển khai chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thƣơng mại cổ
phần việt á đến năm 2020.....................................................................................78
4.4.1. Xây dựng đội ngũ « CHIẾN BINH SALE »...........................................78
4.4.2. Thu hút, giữ chân nguồn nhân lực chất lượng ......................................79
4.4.3. Đào tạo - bồi dưỡng nguồn nhân lực ....................................................82
4.4.4. Duy trì nguồn nhân lực..........................................................................85
4.5. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho vab đến năm
2020 ......................................................................................................................90
4.5.1. Các giải pháp liên quan đến cơ sở vật chất kỹ thuật ............................90
4.5.2. Về quy trình làm việc:............................................................................91
4.5.3. Các giải pháp về tài chính.....................................................................92
KẾT LUẬN...............................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................95
LỜI NÓI ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài:
Một nền kinh tế muốn phát triển vững mạnh cần có các nguồn lực: Vốn,
khoa học – công nghệ, tài nguyên và nguồn nhân lực. Còn năng lực của một doanh
nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình,
công nghệ, con ngƣời vv.. trong đó con ngƣời sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các
yếu tố còn lại. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm
vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển của một doanh
nghiệp, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế.
Trong những năm gần đây, nhìn chung các ngân hàng Việt Nam đã có những
bƣớc phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh ngân
hàng, góp phần đáng kể trong công tác huy động nguồn vốn cho tiến trình phát triển
kinh tế xã hội. Tuy nhiên, trong thời gian tới, khi thị trƣờng tài chính Việt Nam đã
thực sự mở cửa, sự tham gia của các ngân hàng nƣớc ngoài với tiềm lực về vốn lớn,
công nghệ mạnh sẽ là áp lực cạnh tranh rất lớn đối với ngành ngân hàng Việt Nam
nói chung và đối với Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Việt Á (sau đây gọi là VAB)
nói riêng.
Do đó, làm thế nào để VAB có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trƣớc áp
lực cạnh tranh gay gắt của không chỉ các ngân hàng trong nƣớc mà của cả những
ngân hàng nƣớc ngoài đang và sắp hoạt động tại Việt Nam?
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của VAB tui đã chọn đề tài
“Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
Việt Á giai đoạn 2015 - 2020” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực tại ngân hàng trong thời gian vừa qua, trên cơ sở đó, đề xuất chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB trong giai đoạn 2015 – 2020.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn đƣợc xác định là những lý luận và thực
tiễn vế chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực VAB trong thời gian vừa qua.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn về Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại
VAB trong giai đoạn từ năm 2010 trở lại đây. Phân tích kết quả đạt đƣợc, các hạn chế
và đề xuất chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của VAB giai đoạn 2015 – 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách
chính xác và hiệu quả khi áp dụng vào thực tế, tác giả đã sử dụng một số phƣơng
pháp nghiên cứu sau:
Mô hình nghiên cứu: Phƣơng pháp thống kế.
Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phƣơng pháp định tính: Xây dựng bản hỏi.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: thu thập, tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh các đề
tài nghiên cứu khoa học, giáo trình, luận án tiến sỹ, quan điểm của các
chuyên gia.
Dữ liệu sơ cấp: sử dụng các phƣơng pháp quan sát, điều tra, phỏng vấn.
Lấy ý kiến 100 ngƣời ở tất cả các phòng ban, tất cả các đối tƣợng của
Ngân hàng: Lãnh đạo, Quản lý, Nhân viên, Chuyên vien…
Cùng một số các phƣơng pháp khác.
Mặt khác, trên cơ sở những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong quá
trình công tác của bản thân để đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn
thành mục tiêu nghiên cứu.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu3
Chƣơng 3: Thực trạng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thƣơng mại cổ phần Việt Á từ khi thành lập tới nay..
Chƣơng 4: Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngân hàng
Thƣơng mại cổ phần Việt Á giai đoạn 2015 - 2020.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Kết quả cuộc khảo sát bỏ túi trên mẫu 80 nhân viên thuộc 72 doanh nghiệp
do Hiệp hội Nhân sự (HRA) chủ trì thực hiện tháng 7/2014 với sự hỗ trợ của nhóm
chuyên gia thuộc Ngân hàng Tƣ vấn Quản lý OCD và Bộ môn Quản trị Nhân sự,
Khoa Quản trị Kinh doanh thuộc Đại học Ngoại thƣơng cho thấy tại Việt Nam có
27% doanh nghiệp có chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, có 43% cho biết họ
đƣợc tham gia vào toàn bộ quá trình xây dựng chiến lƣợc, có 13% cho biết chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực không hoàn toàn kết nối với chiến lƣợc kinh doanh.
Số liệu này cùng với các phân tích định tính khác về thực trạng hệ thống quản trị
nhân sự tại doanh nghiệp và các tổ chức phi kinh doanh cho thấy rõ chƣa có nhiều
cán bộ quản lý nhân sự hiểu rõ đƣợc bản chất của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực cũng nhƣ thành thạo trong việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nhân sự từ
chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp/tổ chƣ́ c.
Vấn đề phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mà mọi tổ chức đều quan tâm, ở
Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, về phát
triển nguồn nhân lực,... Tuy nhiên, chƣa có nhiều nghiên cứu về chiến lƣợc phát
triển nguồn nhân lực cụ thể tại các tổ chức đang hoạt động.
Do cơ cấu tổ chức cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của từng nghành từng lĩnh
vực khác nhau nên để phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi mỗi lĩnh vực, mỗi nghành cần
phải có những chiến lƣợc về phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đã đƣợc một số cá nhân nghiên cứu nhƣ:
“Kỷ yếu Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực từ chiến lƣợc phát triển kinh
doanh” do Hiệp hội Nhân sự (HRA) xuất bản (5/2015), có đề tài nghiên cuả Th.s
Đỗ Thị Yến “Lập chiến lƣợc nhân sự phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh tại các
doanh nghiệp FDI tại Việt Nam, nhìn nhận từ kinh nghiệm thực tế”, nghiên cứu
phân tích về Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc nhân sự của
doanh nghiệp.5
“Sự tích hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với chiến lƣợc Ngân hàng” tác giả
Đoàn Gia Dũng, Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng, cách tiếp cận mới hơn về nguồn
nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia
tăng sự phù hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với chiến lƣợc Ngân hàng.
“Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta” do
Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên ( 1996). Cuốn sách giới thiệu về kinh
nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát
triển nguồn nhân lực của một số nƣớc trên thế giới.
“Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và
Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long” tác giả Phạm Quỳnh Sơn,
trƣờng Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa. Luận văn đƣợc hoàn thiện với
các mục tiêu nhƣ: Xác định đƣợc lý luận cơ bản về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
và Phát triển Nhân lực; Phân tích đƣợc thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng; Đề xuất Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng.
"Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP
đến năm 2010" tác giả Đinh Nam Dƣơng. Luận văn đã hệ thống hoá lại các vấn đề
liên quan, định hƣớng và đề xuất các biện pháp cụ thể để xây dựng đƣợc chiến lƣợc
phát triển nhân lực của Công ty TOCONTAP đến năm 2010.
Những nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực và chiến lƣợc nhân sự, chiến
lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc phát triển nhân sự là những công trình nghiên cứu làm cơ
sở cho tác giả viết đề tài này. Tuy nhiên có một số khía cạnh của những nghiên cứu
chƣa liên quan đến đề tài. Nhận thức đƣợc điều đó, đề tài kế thừa những thành tựu
nghiên cứu đã đạt đƣợc đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề này trong quá trình
kinh doanh tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á. “ Chiến lƣợc Phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á trong giai đoạn 2015 -
2020.” Nghiên cứu của đề tài khác với các nghiên cứu trên ở chỗ đề tài nghiên cứu
sâu về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trong một ngân hàng thƣơng mại cụ thể ở
Việt Nam tích hợp với chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng đó.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi6
1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Một số khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình
độ đào tạo và những sự tận tâm sáng, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của
ngƣời lao động.
Nguồn nhân lực ngày càng đƣợc nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để
sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững
cho Ngân hàng.
Theo PGS. TS Trần Kim Dung : « Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn đề bảo vệ quyền lợi của họ. » (Tr.1, Quản trị nguồn nhân
lực)
1.2.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo quan điểm sử dụng năng lực con ngƣời của Tổ chức quốc tế về lao
động thì “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành
nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con ngƣời có nhu cầu sử dụng
năng lực đó để tiến đến có đƣợc việc làm hiệu quả cũng nhƣ thỏa mãn nghề nghiệp
và cuộc sống cá nhân”
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lƣợng và chất
lƣợng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng
ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, của vùng, của
nghành hay của một doanh nghiệp.
1.2.1.3. Khái niệm về chiến lược
Theo định nghĩa của Alfred Chandle năm 1962, “Chiến lƣợc bao hàm việc
thiết lập các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các7
cách thức, chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó. (Nguồn OCD).
Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lƣợc đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau –
trải dài từ tòan bộ doanh nghiệp (hay một số nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá
nhân làm việc trong đó. Chiến lƣợc của doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng
thể và quy mô của doanh nghiệp.
1.2.1.4. Chiến lược kinh doanh
Ngày nay, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc đề cập và đƣợc bàn đến rất nhiều trên
các diễn đàn về kinh tế, quản trị, các hội thảo và thậm chí các khóa học về quản trị
chiến lƣợc đang rất phổ biến và thịnh hành. Vậy, chiến lƣợc kinh doanh là gì? Tại
sao nó có ý nghĩa quan trọng và đƣợc quan tâm nhiều nhƣ vậy trong xã hội hiện đại
ngày nay?
Theo định nghĩa của Michael Porter, “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến
sự khác biệt. Đó là sự lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra
một tập hợp giá trị độc đáo”. (Nguồn Micheal Porter, Chiến lƣợc Marketing)
Với các định nghĩa nhƣ trên, với thế giới phẳng và xã hội rộng mở hiện nay,
việc có một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình là điều cần thiết
thậm chí mang tính chất quyết định sống còn của doanh nghiệp.
Một chiến lƣợc kinh doanh có những nội dung cơ bản hay đặc trƣng gì?
Dù định nghĩa hay hiểu theo cách nào, trọng tâm của việc hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh vẫn là: xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đƣa ra các chƣơng
trình hành động tổng quát, lựa chọn chiến thuật để hiện thực hóa các mục tiêu đó.
Nội dung cơ bản và các đặc trƣng của việc hoạch định chiến lƣợckhông nằm ngoài
những hạng mục này. Một bản chiến lƣợc kinh doanh phải thể hiện đầy đủ những
phân tích môi trƣờng cạnh tranh, nội bộ, đối thủ, nhà cung cấp để đề xuất một chiến
lƣợc cạnh tranh phù hợp từng giai đoạn giúp đạt đƣợc mục tiêu đề ra của mình.
Để triển khai chiến lƣợc kinh doanh một cách đồng bộ, các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp: kinh doanh, marketing, nhân sự, sản xuất, kế toán, tài
chính, v.v cần có kế hoạch triển khai chi tiết phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh đã
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi8
thống nhất nhƣ các bánh xe cùng chuyển động một hƣớng với đầu tàu để con tàu đi
theo hƣớng đã định sẵn của ngƣời lái tàu. Trong phạm vi bài viết này, tác giả đề cập
tiếp tới việc triển khai và kết nối của bộ phận chức năng: Chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực trong chuỗi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng.
1.2.1.5. Khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là gì? Để thực hiện tất cả những điều
nói trên, yếu tố nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thực hiện triển khai kế
hoạch chiến lƣợc. Đây chính là đối tƣợng chủ chốt để thực hiện, triển khai, cụ thể
hóa các mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp. Không có yếu tố con ngƣời hay
nguồn nhân lực đảm bảo, doanh nghiệp khó có thể thực hiện các mục tiêu chiến
lƣợc, gìn giữ và phát triển các giá trị cốt lõi của mình.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực không phải là một nội dung tách rời hay
nằm ngoài của chiến lƣợc kinh doanh mà là một phần trọng yếu trong chiến lƣợc kinh
doanh. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc hoạch định chi tiết và
cụ thể nguồn lực để triển khai các mục tiêu kinh doanh đề ra: (i) phân tích thực trạng
nguồn nhân lực; (ii) dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, (iii) đƣa ra các kế hoạch chi tiết
về việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực (số lƣợng, trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng,
thời gian cung ứng nguồn lực nêu trên); (iv) quyết định cắt giảm, thuyên chuyển,
tuyển mới, tái đào tạo, tái cấu trúc, v.v; (v) đánh giá các việc thực hiện và triển khai
chiến lƣợc nhân sự để hiện thực hóa và tối ƣu hóa chiến lƣợc kinh doanh.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, song theo
tôi, định nghĩa chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực có nội dung rõ ràng và phù hợp
nhất là: “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đó là một chiến lược đi từ gốc, theo
một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo, gìn giữ, phát huy nguồn nhân
lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu theo định hướng kinh
doanh, sứ mệnh của doanh nghiệp.”
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực giúp cho những ngƣời lãnh đạo doanh
nghiệp thu hút và tuyển dụng đƣợc những ngƣời tài nhất, đào tạo nên những ngƣời
tài, phát huy tối đa khả năng mà họ có và giữ chân đƣợc tất cả những ngƣời tài.9
1.2.2. Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh của tổ chức
1.2.2.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là nội dung quan trọng của chiến
lược kinh doanh
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan
trọng, nội dung mở rộng và triển khai chi tiết các hạng mục cụ thể trong chiến lƣợc
kinh doanh, đƣợc triển khai sau khi các nội dung về năng lực cốt lõi và định hƣớng
phát triển nhân sự đã rõ ràng. Tại các tập đoàn lớn, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc
gia, quản lý nhân sự vẫn hoàn toàn tham gia vào quá trình xác định và hoạch
định chiến lƣợc nhân sự, tùy từng cấp quản lý. Đội ngũ HRBP của họ hoạt động rất
hiệu quả không chỉ trợ giúp các khối kinh doanh hoạt động hiệu quả mà còn cung
cấp kịp thời các việc triển khai thực tế về mặt quản trị nguồn nhân lực để đội ngũ
quản lý cấp cao có thể điều chỉnh các chiến lƣợc vĩ mô kịp thời. (Kỷ yếu Xây dựng
chiến lƣợc nguồn nhân lực từ chiến lƣợc phát triển kinh doanh do Hiệp hội Nhân sự
(HRA) xuất bản).
Tiếp cận theo hƣớng chiến lƣợc là phƣơng thức quản trị hiện đại, phù hợp
với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các Ngân hàng hoạt động
trong một môi trƣờng kinh doanh bất ổn. Cách tiếp cận này giúp cho Ngân hàng
thích ứng một cách hiệu năng với sự biến động của môi trƣờng và qua đó đạt đƣợc
lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của Ngân hàng, thì lợi thế
thông qua con ngƣời đƣợc xem là yếu tố căn bản. Con ngƣời đƣợc xem là nguồn lực
căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con ngƣời là yếu tố
bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con ngƣời ở các Ngân hàng đƣợc hiểu nhƣ là khả năng
của đội ngũ nhân viên trong Ngân hàng. Khả năng này đƣợc thể hiện trên các khía
cạnh ở hình 1.1. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của Ngân hàng trên
các khía cạnh chất lƣợng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong
công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi10
mang lại sự thành công của các tổ chức, Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có
thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thƣờng
ngƣời ta chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh (vision) và chiến lƣợc của Ngân
hàng. Ví dụ có Ngân hàng đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên
nghiệp, và cũng có Ngân hàng lại đề cao dịch vụ tốt; chất lƣợng cao; khả năng đổi
mới của đội ngũ nhân viên.
Hình 1.1 Các khía cạnh về năng lực nguồn nhân lực
1.2.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của
tổ chức.
Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực nhƣ là năng lực cốt lõi của
Ngân hàng yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho Ngân hàng.
Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo
ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức.
Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lƣợc khác trong Ngân hàng đƣợc thể hiện
thông qua hình 1.2.
Chất lượng
cao Dị ch vụ
tuyệt hảo
Khả năng
đổi mới
Các kỹ năng
Năng suất
Nguồn nhân
lực - Năng
lực cốt lõi11
Hình 1.2. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lƣợc Ngân hàng
Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lƣợc của tổ chức đặt ra các yêu cầu về
nguồn nhân lực nhƣ các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các
yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta
có thể nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lƣợc nguồn nhân lực với các chiến lƣợc
của tổ chức ở hình 2. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và
điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lƣợc hoạch định
ra các chiến lƣợc mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
1.2.2.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh
Nhƣ chúng ta đã biết, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng theo từng ngành
hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hay dịch vụ có
khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng nhƣ vậy hƣớng vào những thị trƣờng cụ thể.
Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lƣợc phù hợp và chiến lƣợc
này đƣợc gọi là chiến lƣợc kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó Ngân hàng
giành lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng bằng cách nào.
Các tiền đề
Sứ mệnh của tổ chức
Chiến lược của tổ chức
Các yêu cầu về HR
- Các kỹ năng
- Thái độ, hành vi nhân viên
- Văn hoá trong tổ chức
Chiến lược HR
Các mục tiêu
và cách thức phát triển
nguồn nhân lực...
Các hoạt động
HR
Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi12
Một dạng chiến lƣợc kinh doanh phổ biến là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí
(giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi
phí của tổ chức thấp), chiến lƣợc này thích hợp trong các thị trƣờng có độ nhạy
cảm của cầu theo giá cao.
Dạng chiến lƣợc thứ hai là chiến lƣợc cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm
cho ngƣời tiêu dùng. (Ví dụ nhƣ Ngân hàng may mặc hƣớng đến việc thoả mãn tốt
hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các quần áo may mặc với
các kiểu dáng mới, hợp thời trang,...). Chiến lƣợc kinh doanh này rất thuận lợi cho
các thị trƣờng có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Mỗi loại chiến lƣợc thƣờng đòi hỏi những nguồn nhân lực tƣơng thích với
nó, vì nếu không có những kết hợp này Ngân hàng không thể đạt đƣợc các mục
tiêu của mình.
Hình thứ (3) mô tả các hoạt động nguồn nhân lực cần tiến hành nhƣ thế
nào để phù hợp mỗi loại chiến lƣợc kinh doanh.
Thực hiện công tác đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực theo hƣớng nâng cao
thông qua các kênh đào tạo hiện hành, trong đó tăng cƣờng công tác đào tạo chuyên
sâu về từng mảng chuyên đề nghiệp vụ cụ thể nhất là các nghiệp vụ về sản phẩm
dịch vụ nhƣ kinh doanh đối ngoại, công nghệ thông tin, nghiệp vụ thẻ ... Từng
phòng chuyên đề tại Hội sở tỉnh định kỳ quý, 6 tháng và hàng năm phải mở lớp đào
tạo cho toàn Ngân hàng với nội dung bài giảng, tài liệu học tập sát với công việc và
chú trọng truyền đạt các nội dung, các thông tin thị trƣờng cho cán bộ tác nghiệp
trong toàn Ngân hàng
Tăng cƣờng trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật để phục vụ cho công tác đào tạo
tại Ngân hàng nhất là đào tạo tin học chuyên ngành, ngoại ngữ chuyên ngành. Mở
các lớp tập huấn ngắn ngày, thuê giáo viên ngoài ngành có trình độ chuyên môn cao
về giảng dạy để bổ sung các kiến thức mới cần thiết cho cán bộ viên chức.
Hàng năm duy trì việc tổ chức Hội thi cán bộ nghiệp vụ giỏi đối với các
chuyên đề. Trong các Hội thi thông thƣờng gắn các thông tin về sản phẩm dịch vụ
của Ngân hàng để kiểm tra, khảo sát kiến thức chuyên môn, khả năng xử lý tình
huống nghiệp vụ giúp nắm bắt hơn về sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng.
Tổ chức cho cán bộ viên chức đi tham quan hàng năm, học tập kinh nghiệm
ở các tỉnh khác, các nƣớc phát triển có nền khoa học tiên tiến để bổ túc kiến thức,
học hỏi những sản phẩm dịch vụ mới để nghiên cứu áp dụng tại Ngân hàng.
4.4.4. Duy trì nguồn nhân lực
Công tác duy trì nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động sử dụng và kích
thích nguồn nhân lực
4.4.4.1. Sử dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực đã là vấn đề khó khăn và phức tạp.
Song vấn đề sử dụng nguồn nhân lực càng khó hơn, do vậy Ngân hàng phải có cơ
chế sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, khuyến khích kịp thời cán bộ, nhân viên không
ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm, kích thích họ nỗ lực phấn đấu trong công tác
là hết sức cần thiết.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi86
Tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến để kích thích ngƣời lao động, thƣờng thì nhân
viên nỗ lực hết mình, tăng cƣờng trang bị kiến thức để đảm nhận chức vụ cao hơn,
nhƣng nếu không tiến cử, đề bạt, thì khả năng nhân viên đó ra đi tìm nơi thuận lợi
hơn là rất cao, đồng thời phải thực hiện đầy đủ các quyền lợi cá nhân của họ nhƣ:
bảo hiểm y tế, lƣơng hƣu...
Thƣờng xuyên đổi mới công tác bố trí nhân sự để phát huy đƣợc thế mạnh và
hạn chế đƣợc nhƣợc điểm của mỗi cán bộ để họ có thể cống hiến đƣợc nhiều nhất,
đồng thời cũng góp phần giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh ngân hàng.
Để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, VAB cần làm tốt các mặt sau:
Cần sắp xếp lại cơ cấu, bộ máy quản trị:
Để công tác phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, trƣớc tiên phải tổ
chức sắp xếp lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực các cấp nhằm hƣớng đến mô hình
quản trị nguồn nhân lực hiện đại đảm bảo thực thi các hoạt động chức năng một
cách tập trung và toàn diện. Cụ thể là cần giải quyết các vấn đề sau:
Thứ nhất, nên tách riêng biệt phòng quản trị nguồn nhân lực với chức năng,
nhiệm vụ chủ yếu là tham mƣu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức, bộ
máy, công tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực. Phòng quản trị nguồn nhân lực
sẽ thiết lập các chính sách nguồn nhân lực; tƣ vấn hay cố vấn cho Ban lãnh đạo
Ngân hàng trong việc thực hiện chính sách về nguồn nhân lực; thực hiện các chức
năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực nhƣ thu hút, đào tạo phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.
Thứ hai, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị nguồn nhân lực
ở ngân hàng, đảm bảo cả về kiến thức lẫn kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách
bài bản, khoa học.
Cần nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý:
Năng lực phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo, quản lý là yếu tố có
tính chất quyết định đến hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng.
Bởi chính họ là những ngƣời định hƣớng và tổ chức thực thi các giải pháp phát triển
nguồn nhân lực của đơn vị mình. Chính vì vậy, Ngân hàng ngân hàng VAB cần xây87
dựng cho mình một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có nhận thức, kiến thức và kỷ
năng về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với các nội dung cụ thể sau:
Mỗi cán bộ lãnh đạo ngân hàng phải luôn nhận thức sâu sắc đƣợc ý nghĩa,
vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đối với sự thành
công, sự phát triển của ngân hàng. Trong quản lý, ngƣời lãnh đạo cần chú trọng đến
tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của ngân
hàng, đồng thời cũng dành thời gian chia sẻ với nhân viên những thông tin về
hƣớng phát triển, tình hình thực tế cũng nhƣ những thách thức và cơ hội mà ngân
hàng đang phải đối mặt bằng cách truyền đạt công khai. Xây dựng và công bố các
tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi ngƣời yên tâm phát huy sự
sáng tạo mà không sợ bị trù dập hay tranh công.
4.4.4.2. Kích thích nguồn nhân lực
Muốn kích thích nguồn nhân lực làm việc hết mình, VAB cần tiến hành các
công việc sau:
Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý để kích thích lực
lượng lao động chất lượng cao
Cần tăng mức thu nhập của nhân viên bình quân 8,5 triệu đồng/ngƣời/tháng,
có nhƣ vây mới kích thích ngƣời lao động cống hiến hết mình cho công việc, tăng
năng suất lao động đem lại hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng, đồng thời để họ tập
trung làm việc hơn. Nếu so với mặt bằng chung của các Ngân hàng thƣơng mại,
Ngân hàng cổ phần trên địa bàn thì mức thu nhập này là tƣơng đối cân bằng hơn.
Cần có các quỹ khen thƣởng đột xuất để khuyến khích ngƣời lao động có
những sáng kiến trong công tác làm lợi cho Ngân hàng, làm giảm tối đa chi phí của
Ngân hàng. Có nhƣ vậy mới tăng cƣờng khả năng sáng tạo, luôn tìm tòi cái mới để
áp dụng vào trong tình hình kinh doanh.
Hiện tại Ngân hàng trả lƣơng theo hình thức khoán, do vậy phải có biện pháp
tăng cƣờng kiểm tra, giám sát chất lƣợng công việc để trả lƣơng một cách hiệu quả,
nhằm tránh các hiện tƣợng cào bằng, chi trả bình quân cho ngƣời lao động, làm mất
tính phấn đấu trong từng ngƣời lao động.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi88
Đáp ứng thỏa đáng vấn đề lợi ích:
Muốn khai thác triệt để, phát huy tối đa vai trò, sức mạnh của nguồn lực con
ngƣời nhất thiết phải tìm ra đƣợc động lực thúc đẩy tích cực con ngƣời đó là lợi ích
mang lại cho họ và đặc biệt là lợi ích cá nhân bao giờ cũng là lợi ích trực tiếp, kích
thích mạnh mẽ nhất tính tích cực của con ngƣời. Điều đó cho thấy, việc giải quyết
vấn đề lợi ích trong chính sách tiền lƣơng phải đảm bảo công bằng theo năng lực
cống hiến của họ.
Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng đối với lao động trí tuệ, nhất là đội ngũ cán
bộ giỏi, chế độ lƣơng, thƣởng vật chất, tinh thần phải chứng tỏ đƣợc sự ƣu đãi của
Ngân hàng đối với ngƣời tài đó.
Về chính sách tiền lương
Để phát huy hiệu quả của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần đổi mới chính
sách tiền lƣơng với các nội dung sau đây:
Một là, phải đảm bảo hài hòa lợi ích của ngân hàng với ngƣời lao động.
Hai là, thiết kế và xây dựng lại hệ thống lƣơng theo từng nhóm chức danh,
cụ thể dựa trên yêu cầu về trình độ chuyên mô, kỹ năng xử lý, độ phức tạp của công
việc cũng nhƣ mức tiêu hao trí lực và sức lực của ngƣời lao động.
Ba là, phân phối tiền lƣơng cũng cần dựa trên tỷ lệ tham gia đóng góp của
từng đơn vị với thành tích chung của cả Ngân hàng. Tỷ lệ tham gia đóng góp có thể
xác định trên các cơ sở sau:
+ Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đƣợc đào tạo
+ Thâm niên công tác và công việc.
+ Kết quả kinh doanh hàng quý, hàng năm.
Về việc phân phối tiền thưởng
Mức thƣởng phải tƣơng xứng với công sức lao động bỏ ra để hòan thành
công việc và mang lại hiệu quả cho ngân hàng.
Ngân hàng cũng cần xây dựng các tiêu thức xét thƣởng một cách chính xác
và kịp thời nhằm phát huy đƣợc cả động lực vật chất và tình thần của cán bộ công
nhân viên, tạo phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực.89
Cụ thể hàng năm ngân hàng sẽ xét thƣởng thi đua cho những tập thể và các
nhân xuất sắc, đồng thời cũng chú trọng vào việc khen thƣởng những cá nhân có
đóng góp sáng kiển trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng.
Muốn sử dụng và kích thích tích cực ngƣời lao động, VAB cần xây
dựng và phát triển văn hoá tại Ngân hàng, để tạo sự khác biệt về giá trị chuẩn mực
riêng biệt dựa vào giá trị cốt lõi của Ngân hàng mình. Phƣơng án xây dựng và phát
triển văn hoá theo hai giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Xác định giá trị cốt lõi và các chuẩn mực phù hợp để mọi nhân
viên trong ngân hàng cùng chia sẻ, quan tâm. Đó là “Đạo đức, trách nhiệm và hiệu
quả”. Để đạt đƣợc điều đó các nét văn hóa sau đây đƣợc khuyến khích phát triển:
Tuân thủ pháp luật, không những có thể trả lƣơng đầy đủ cho ngƣời lao động
mà còn góp phần vào sự phát triển chung của xã hội.
Sự đoàn kết, chịu đựng bởi ngân hàng là một loại hình kinh doanh dịch vụ vì
vậy với những đòi hỏi ngày càng khắc khe của khách hàng đòi hỏi nhân viên phải
có sự kiên trì, nhẫn nại khi giao dịch với khách.
Năng động, nhạy bén là những yếu tố cần có của những ngƣời tham gia hoạt
động ngân hàng bởi tình hình kinh tế ngày càng biến đổi khó lƣờng.
Trong quan hệ công việc cần có sự tôn trọng và cách ứng xử khéo léo trong
quan hệ đồng nghiệp.
Giai đoạn 2: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng.
Ngân hàng cần tuyên truyền cho nhân viên hiểu biết sâu về sứ mạng, mục
đích và phƣơng thức kinh doanh của mình. Ngân hàng cũng nên tổ chức những
chƣơng trình kỷ niệm nhƣ ngày thành lập ngân hàng, quá trình hình thành và phát
triển để nhân viên có đƣợc cái nhìn bao quát và tự hào vì những thành quả mà ngân
hàng đã đạt đƣợc trong suốt nhiều năm hoạt động.
Ngân hàng cũng cần xây dựng phòng truyền thống, nơi ghi dấu những hình
ảnh, những thành tích của các cá nhân xuất sắc cần tuyên dƣơng. Ngoài ra, cấp lãnh
đạo của ngân hàng cũng cần chủ động và nhanh chóng giải quyết kịp thời những
kiến nghị và đóng góp của nhân viên, phát huy tinh thần dân chủ và công bằng.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi90
4.4.4.3. Có chế độ đãi ngộ trong việc thăng tiến, đề bạt để kích thích người lao động
Bên cạnh việc đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, Ban lãnh đạo Ngân hàng cần
cân nhắc khi bố trí nhân sự để phát huy đƣợc thế mạnh và hạn chế đƣợc nhƣợc điểm
của mỗi cán bộ để họ có thể cống hiến đƣợc nhiều nhất, đồng thời góp phần giảm
thiêu tổ hại do rủi ro tín dụng bằng chính công việc có chất lƣợng cao của họ. Muốn
vậy phải thƣờng xuyên theo dõi hoạt động của nhân viên để có thể đánh giá về họ
đƣợc chính xác. Ngoài ra, việc đề ra một chế độ đãi ngộ xứng đáng nhƣ về lƣơng,
thƣởng để động viên, khuyến khích kịp thời cán bộ, nhân viên không ngừng nâng
cao tinh thần trách nhiệm, kích thích họ nỗ lực phấn đấu trong công tác là hết sức
cần thiết, nhất là đối với số cán bộ tín dụng và cán bộ cốt cán của ngân hàng. Nên
chế độ ƣu đãi với nỗ lực cá nhân của cán bộ trong hoạt động chuyên môn.
4.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho vab đến
năm 2020
Từ mục tiêu tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh, cho đến định hƣớng
phát triển nguồn nhân lực và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB. VAB
cần có các giải pháp để xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đến năm
2015 cụ thể nhƣ sau:
4.5.1. Các giải pháp liên quan đến cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiện nay các Ngân hàng, phòng giao dịch của ngân hàng VAB đƣợc tổ chức
với quy mô lớn và tốn kém so với quy mô kinh doanh của ngân hàng. Điều này là
không cần thiết, làm tăng chi phí cho ngân hàng và ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh
doanh của toàn Ngân hàng.
Chính vì vậy trong thời gian tới, ngân hàng cần xem xét lại và xây dựng một
mô hình trụ sở làm việc chuẩn, khoa học và thuận tiện tạo điều kiện cho nhân viên
thực hiện nghiệp vụ nhanh chóng và hiệu quả thay vì đầu tƣ các trụ sở với kinh phí
lớn mà hiệu quả không cao.
Ở Việt Nam, nhiều ngân hàng thƣơng mại đã xây dựng cho mình một mô
hình trụ sở mà theo đó ngân hàng có thể phát triển thƣơng hiệu của mình. Ví dụ nhƣ
tại Sacombank đang xây dựng là tất cả các Ngân hàng, phòng giao dịch trên toàn91
quốc đều có chung một mô hình trụ sở. Và tùy theo từng địa bàn, vị trí và hoạt động
của từng vùng miền mà trụ sở sẽ đƣợc xây dựng to hay nhỏ cho phù hợp. Nhƣng tất
cả đều có chung một hình thức mà nhìn vào đó khách hàng sẽ nhận diện ngay đó
chính là trụ sở của Sacombank chứ không phải một ngân hàng nào khác.
Về xây dựng môi trường làm việc thuận lợi:
Đó là các vấn đề về dân chủ và công bằng trong đơn vị theo khuôn khổ pháp
luật Việt Nam và quy định của VAB, các vấn đề này vừa phù hợp với điều kiện và
khả năng hiện thực của Ngân hàng, vừa đáp ứng nhu cầu tâm tƣ, nguyện vọng của
ngƣời lao động; có môi trƣờng làm việc với trạng thái tâm lý thoải mái, an toàn, tin
tƣởng. Đồng thời có cơ chế rộng mở thu hút sáng kiến của mọi cá nhân. Tất cả
những vấn đề trên đƣợc hiện thực hóa nó sẽ thực sự là động lực mạnh mẽ kích thích
tính sáng tạo của mọi ngƣời, đặc biệt là các hoạt động sáng tạo và đòi hỏi trình độ
trí tuệ cao vào mục tiêu phát triển kinh doanh của Ngân hàng.
Ngân hàng cần tạo điều kiện để nhân viên có thể trao đổi nghiệp vụ nhằm tránh
sự nhàm chán trong công việc. Một số giải pháp đề xuất nhƣ: thay đổi môi trƣờng làm
việc, chẳng hạn nhƣ cho nhân viên đi học thêm hay giao thêm nhiệm vụ huấn luyện
nhân viên mới của Ngân hàng để tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên.
4.5.2. Về quy trình làm việc:
Hiện nay Ngân hàng VAB nói chung đã xây dựng cho mình các quy trình
làm việc khá rõ ràng. Quy trình này đƣợc phổ biến rộng rãi và công khai để mọi
ngƣời có thể nắm và thực hiện. Về quy trình làm việc hiện nay tại ngân hàng đƣợc
xem là đã ổn và chuẩn. Tuy nhiên, một vấn đề mà tui muốn đề xuất ở đây là ngân
hàng nên xây dựng một hệ thống mạng nội bộ, tạm gọi là soffice (system office).
Với mạng nội bộ này, toàn thể nhân viên trong hệ thống có thể trao đổi với nhau
kinh nghiệm, các văn bản, thông tin về khách hàng, trao đổi về nghiệp vụ mới, sản
phẩm mới và có cả diễn đàn mà tại đó nhân viên có thể có cơ hội đƣợc hỏi trực tiếp
với ngƣời lãnh đạo cấp cao của ngân hàng.
Trên trang soffice này sẽ đăng tải rất nhiều thông tin đƣợc cập nhật liên tục
về ngân hàng, lịch làm việc và các thông tin cá nhân, số điện thoại của tất cả các
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi92
nhân viên trong toàn hệ thống, vị trí chức vụ của từng ngƣời, để bất kỳ khi nào có
nhu cầu trao đổi, cán bộ công nhân viên có thể linh động điện thoại trực tiếp để trao
đổi công việc.
4.5.3. Các giải pháp về tài chính
VAB cần tính toán trích một khoản kinh phí để đầu tƣ cho hoạt động đào tạo, các
khoản chi phí này bao gồm: lƣơng trả cho các nhà quản lý trong thời gian đào tạo các
nhân viên của họ, tiền thù lao cho các nhân viên đào tạo, tiền công trả cho những ngƣời
hƣớng dẫn và các nhân viên phục vụ khác, tiền trả cho các trung tâm đào tạo về các
khoản điện, phòng học, các khoản chi phí về tài liệu học tập, máy móc, sách vở, …
Bên cạnh đó, Ngân hàng cần có những giải pháp hỗ trợ nhân viên trong việc
nâng cao trình độ chuyên môn nhƣ hỗ trợ kinh phí học cao học, đại học và các lớp
nghiệp vụ nâng cao. Để thực hiện điều này, ngân hàng có thể đƣa ra những ràng
buộc nhƣ ngƣời lao động cam kết phải làm việc tối thiểu 10 năm. Nếu sau thời gian
đƣợc hỗ trợ kinh phí học tập, ngƣời lao động nghỉ việc sẽ phải hoàn trả lại toàn bộ
kinh phí hỗ trợ đã nhận của ngân hàng.
Về chế độ lương thưởng: Hiện nay ngoài việc thƣởng chung vào các dịp lễ
tết, cuối năm đã đƣợc thực hiện chung với hệ thống ngân hàng, Ngân hàng ngân
hàng VAB cần có những chính sách thƣởng riêng, nhƣ thƣởng cho các nhân viên có
thành tích xuất sắc, ví dụ nhƣ đối với cán bộ tín dụng có doanh số dƣ nợ cao nhất
hay có thành tích trong việc thu đƣợc các khoản nợ khó đòi thì cần có những chính
sách thƣởng riêng để nhằm khuyến khích sự năng động, nhiệt tình và tâm huyết với
công việc. Hay với các nhân viên giao dịch có thành tích trong việc tìm kiếm khách
hàng mới, có doanh số tiền gửi lớn chuyển từ các ngân hàng khác về giao dịch tại
Ngân hàng. Thay vì sử dụng hình thức thƣởng chung chung cho các phòng ban có
thành tích tốt trong năm, Ngân hàng có thể sử dụng các hình thức thƣởng riêng đối
với các cá nhân xuất sắc. Nhƣ vậy sẽ kích thích đƣợc các cá nhân khác cùng phát
huy và cố gắng hoàn thành tốt công việc. Việc khen thƣởng này cần đƣợc thực hiện
một cách công khai và có thể công bố trên trang soffice. Đó là sự động viên tinh
thần rất lớn mà bất kỳ một cá nhân nào cũng mong muốn có đƣợc.93
KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, các ngân hàng không những
phải cạnh tranh với các ngân hàng trong nƣớc mà còn phải cạnh tranh gay gắt với
các Ngân hàng nƣớc ngoài rất có tiềm năng về tài chính, về công nghệ, về khả năng
cạnh tranh. Do đó yếu tố nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của ngân hàng.
Nguồn nhân lực đƣợc xem là yếu tố quan trọng của việc phát triển hoạt động
kinh doanh của ngân hàng. Nguồn nhân lực tốt, có chất lƣợng cao là tiền đề vững
chắc và là nhân tố quyết định đến việc mở rộng quy mô kinh doanh, tăng hiệu quả,
năng suất lao động.
Nguồn nhân lực của VAB bên cạnh những ƣu thế nhƣ: tỷ lệ lao động có trình độ
đại học cao, số lao động có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng chiếm
đại đa số. Song lực lƣợng lao động đa số đƣợc đào tạo theo chƣơng trình cũ, không phù
hợp với sự phát triển của nền kinh tế, bên cạnh đó, có một số mới đƣợc đào tạo sau này
nhƣng phần lớn đƣợc đào tạo hệ đại học tại chức vừa học vừa làm, từ xa, ...
Do vậy, để tình hình kinh doanh phát triển ổn định, bền vững, lâu dài, với sự
cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh. VAB cần có định hƣớng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực để tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của
mình. Ngân hàng cần nhanh chóng thực hiện hàng loạt các giải pháp về đào tạo
nguồn nhân lực, về nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, giải pháp về thu hút
nguồn nhân lực, xây dựng môi trƣờng làm việc thuận lợi... Ngân hàng cần xây dựng
đƣợc một đội ngũ nhân lực có chất lƣợng, phù hợp với bối cảnh toàn cầu hoá và Hội
nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực không những giỏi về chuyên môn nghiệp vụ,
có tác phong công nghiệp và tinh thần kỹ luật cao, năng động, sáng tạo ... mà còn
phải có khả năng giao tiếp tốt, thông thạo ngoại ngữ, biết sử dụng những phƣơng
tiện công nghệ hiện đại, có sự hiểu biết sâu, rộng về pháp luật, hiểu biết thông lệ
kinh doanh cả trong nƣớc và quốc tế, có khả năng suy nghĩ và làm việc độc lập, có
khả năng chuyển đổi cao, thích ứng với nền kinh tế thị trƣờng.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi94
Giới hạn trong phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu, Luận văn đã đánh giá toàn
diện thực trạng về công tác phát triển tại VAB trong thời gian qua, trên cơ sở đó,
luận văn đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm góp phần hoàn thiện chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng trong thời gian đến.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là một đề tài rộng và phức tạp, cần
đƣợc hoàn thiện thƣờng xuyên cả về lý luận lẫn thực tiễn. Vì vậy, dù bản thân đã cố
gắng tìm tòi, học hỏi và nghiên cứu, song luận văn sẽ không thể tránh khỏi những
thiếu sót. tui rất mong nhận đƣợc những lời nhận xét và góp ý quý báu từ quý
Thầy, Cô giáo, đồng nghiệp và các bạn để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn và ứng
dụng có hiệu quả trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB trong giai
đoạn đến năm 2020.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
Nhà xuất bản: ĐHKT
Ngày: 2015
Miêu tả: Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh -- Trường Đại học Kinh tế. Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015
TÓM TẮT
Luâṇ văn nghiên cƣ́ u chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thƣơng Mại Cổ phần Việt Á trong thờ i gian tƣ̀ năm 2015 đến năm 2020.
Luâṇ văn sƣ̉ duṇ g phƣơn g pháp ngh iên cƣ́ u định tính. Theo đó tác giả tiến
hành thảo luận sâu với các Lãnh đạo và một số nhân viên của Ngân hàng theo môṭ
dàn bài thảo luận để tìm ra câu trả lời về thực trạng chiến lƣợc phát triển nhân sự tại
Ngân hàng. Kết quả nghiên cƣ́ u cho thấy về cơ bản nguồn nhân lực và công tác phát
triển nguồn nhân lực chƣa đáp ƣ́ ng đƣơc̣ định hƣớng và chiến lƣợc kinh doanh của
Ngân hàng trong thời gian tới.
Sau khi nghiên cứu , tác giả đã đề xuất giải pháp nhằm xây dựng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ phần Việt Á trong thờ i
gian tƣ̀ năm 2015 đến năm 2020 để phù hợp với định hƣớng và chiến lƣơc̣ phát kinh
doanh của Ngân hàng đến năm 2020.
Từ khóa: Chiến lược phát triển nguồn nhân lưc̣ , Phát triển nguồn nhân lưc̣ , Ngân
hàng Thương Mại Cổ phần Việt Á.
MỤC LỤC
Danh muc̣ các từ viết tắt.............................................................................................. i
Danh muc̣ hình ........................................................................................................... ii
Danh muc̣ bảng ......................................................................................................... iii
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.........................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.............................................................................4
1.2. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ....................................................................6
1.2.1. Một số khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực ....................6
1.2.2. Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh của tổ chức.............................................................................9
1.2.3. Quy trình của Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...........................13
1.3. Kinh nghiệm chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trên
thế giới và của các ngân hàng ở việt nam.............................................................24
1.3.1. Kinh nghiệm thành công của các tập đoàn kinh tế Hàn Quốc..............24
1.3.2. Kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các ngân hàng
ở Việt Nam ..............................................................................................25
1.3.3. Bài học kinh nghiệm ..............................................................................28
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. .....................................................29
2.1. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu định tính ......................................................29
2.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp..................................29
2.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm.....................................................................29
2.2. Thu thập thông tin ................................................................................................29
2.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp.......................................................................29
2.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp ........................................................................30
2.3. Lịch trình nghiên cứu ...........................................................................................32
2.4. Phân tích kết quả ..................................................................................................33
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu ...............................................................33
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á TỪ KHI THÀNH LẬP
ĐẾN NAY.................................................................................................................35
3.1. Giới thiệu khái quát về ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt á............................35
3.1.1. Sơ lược về sự ra đời và phát triển .........................................................35
3.1.2. Sơ đồ tổ chức .........................................................................................36
3.1.3. Tình hình kinh doanh của VAB trong các năm qua ..............................36
3.1.4. Vị thế cạnh tranh của VAB ....................................................................38
3.2. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng cổ phần thƣơng mại việt á............................................................................38
3.2.1. Môi trường bên ngoài............................................................................38
3.2.2. Môi trường bên trong Ngân hàng .........................................................41
3.3. Thực trạng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng cổ phần thƣơng
mại việt á từ khi thành lập tới nay........................................................................42
3.3.1. Thực trạng nguồn nhân lực ...................................................................42
3.3.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Á....46
3.3.3. Về công tác duy trì, kích thích nguồn nhân lực.....................................50
3.3.4. Thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng trong
thời gian qua...........................................................................................55
3.3.5. Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại VAB....67
CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á GIAI ĐOẠN 2015 – 2020.................72
4.2. Đinh hƣớng phát triển của ngân hàng thƣơng mại cổ phần việt á đến năm 202072
4.2.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2020
của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á .........................................72
4.2.2. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2020
của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á .........................................75
4.3. Mục tiêu cần đạt đƣợc của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của ngânhàng thƣơng mại cổ phần việt á đến năm 2020....................................................77
4.3.1. Mục tiêu về số lượng nguồn nhân lực:..................................................77
4.3.2. Mục tiêu chất lượng nguồn nhân lực ....................................................78
4.4. Triển khai chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thƣơng mại cổ
phần việt á đến năm 2020.....................................................................................78
4.4.1. Xây dựng đội ngũ « CHIẾN BINH SALE »...........................................78
4.4.2. Thu hút, giữ chân nguồn nhân lực chất lượng ......................................79
4.4.3. Đào tạo - bồi dưỡng nguồn nhân lực ....................................................82
4.4.4. Duy trì nguồn nhân lực..........................................................................85
4.5. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho vab đến năm
2020 ......................................................................................................................90
4.5.1. Các giải pháp liên quan đến cơ sở vật chất kỹ thuật ............................90
4.5.2. Về quy trình làm việc:............................................................................91
4.5.3. Các giải pháp về tài chính.....................................................................92
KẾT LUẬN...............................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................95
LỜI NÓI ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài:
Một nền kinh tế muốn phát triển vững mạnh cần có các nguồn lực: Vốn,
khoa học – công nghệ, tài nguyên và nguồn nhân lực. Còn năng lực của một doanh
nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ tài chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình,
công nghệ, con ngƣời vv.. trong đó con ngƣời sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các
yếu tố còn lại. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm
vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển của một doanh
nghiệp, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế.
Trong những năm gần đây, nhìn chung các ngân hàng Việt Nam đã có những
bƣớc phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh ngân
hàng, góp phần đáng kể trong công tác huy động nguồn vốn cho tiến trình phát triển
kinh tế xã hội. Tuy nhiên, trong thời gian tới, khi thị trƣờng tài chính Việt Nam đã
thực sự mở cửa, sự tham gia của các ngân hàng nƣớc ngoài với tiềm lực về vốn lớn,
công nghệ mạnh sẽ là áp lực cạnh tranh rất lớn đối với ngành ngân hàng Việt Nam
nói chung và đối với Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Việt Á (sau đây gọi là VAB)
nói riêng.
Do đó, làm thế nào để VAB có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trƣớc áp
lực cạnh tranh gay gắt của không chỉ các ngân hàng trong nƣớc mà của cả những
ngân hàng nƣớc ngoài đang và sắp hoạt động tại Việt Nam?
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của VAB tui đã chọn đề tài
“Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
Việt Á giai đoạn 2015 - 2020” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực tại ngân hàng trong thời gian vừa qua, trên cơ sở đó, đề xuất chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB trong giai đoạn 2015 – 2020.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn đƣợc xác định là những lý luận và thực
tiễn vế chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực VAB trong thời gian vừa qua.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn về Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại
VAB trong giai đoạn từ năm 2010 trở lại đây. Phân tích kết quả đạt đƣợc, các hạn chế
và đề xuất chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của VAB giai đoạn 2015 – 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách
chính xác và hiệu quả khi áp dụng vào thực tế, tác giả đã sử dụng một số phƣơng
pháp nghiên cứu sau:
Mô hình nghiên cứu: Phƣơng pháp thống kế.
Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phƣơng pháp định tính: Xây dựng bản hỏi.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: thu thập, tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh các đề
tài nghiên cứu khoa học, giáo trình, luận án tiến sỹ, quan điểm của các
chuyên gia.
Dữ liệu sơ cấp: sử dụng các phƣơng pháp quan sát, điều tra, phỏng vấn.
Lấy ý kiến 100 ngƣời ở tất cả các phòng ban, tất cả các đối tƣợng của
Ngân hàng: Lãnh đạo, Quản lý, Nhân viên, Chuyên vien…
Cùng một số các phƣơng pháp khác.
Mặt khác, trên cơ sở những kiến thức đã học, những kinh nghiệm trong quá
trình công tác của bản thân để đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn
thành mục tiêu nghiên cứu.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu3
Chƣơng 3: Thực trạng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thƣơng mại cổ phần Việt Á từ khi thành lập tới nay..
Chƣơng 4: Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngân hàng
Thƣơng mại cổ phần Việt Á giai đoạn 2015 - 2020.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Kết quả cuộc khảo sát bỏ túi trên mẫu 80 nhân viên thuộc 72 doanh nghiệp
do Hiệp hội Nhân sự (HRA) chủ trì thực hiện tháng 7/2014 với sự hỗ trợ của nhóm
chuyên gia thuộc Ngân hàng Tƣ vấn Quản lý OCD và Bộ môn Quản trị Nhân sự,
Khoa Quản trị Kinh doanh thuộc Đại học Ngoại thƣơng cho thấy tại Việt Nam có
27% doanh nghiệp có chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, có 43% cho biết họ
đƣợc tham gia vào toàn bộ quá trình xây dựng chiến lƣợc, có 13% cho biết chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực không hoàn toàn kết nối với chiến lƣợc kinh doanh.
Số liệu này cùng với các phân tích định tính khác về thực trạng hệ thống quản trị
nhân sự tại doanh nghiệp và các tổ chức phi kinh doanh cho thấy rõ chƣa có nhiều
cán bộ quản lý nhân sự hiểu rõ đƣợc bản chất của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực cũng nhƣ thành thạo trong việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nhân sự từ
chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp/tổ chƣ́ c.
Vấn đề phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mà mọi tổ chức đều quan tâm, ở
Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, về phát
triển nguồn nhân lực,... Tuy nhiên, chƣa có nhiều nghiên cứu về chiến lƣợc phát
triển nguồn nhân lực cụ thể tại các tổ chức đang hoạt động.
Do cơ cấu tổ chức cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của từng nghành từng lĩnh
vực khác nhau nên để phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi mỗi lĩnh vực, mỗi nghành cần
phải có những chiến lƣợc về phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đã đƣợc một số cá nhân nghiên cứu nhƣ:
“Kỷ yếu Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực từ chiến lƣợc phát triển kinh
doanh” do Hiệp hội Nhân sự (HRA) xuất bản (5/2015), có đề tài nghiên cuả Th.s
Đỗ Thị Yến “Lập chiến lƣợc nhân sự phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh tại các
doanh nghiệp FDI tại Việt Nam, nhìn nhận từ kinh nghiệm thực tế”, nghiên cứu
phân tích về Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc nhân sự của
doanh nghiệp.5
“Sự tích hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với chiến lƣợc Ngân hàng” tác giả
Đoàn Gia Dũng, Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng, cách tiếp cận mới hơn về nguồn
nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia
tăng sự phù hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với chiến lƣợc Ngân hàng.
“Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta” do
Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên ( 1996). Cuốn sách giới thiệu về kinh
nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát
triển nguồn nhân lực của một số nƣớc trên thế giới.
“Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và
Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long” tác giả Phạm Quỳnh Sơn,
trƣờng Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa. Luận văn đƣợc hoàn thiện với
các mục tiêu nhƣ: Xác định đƣợc lý luận cơ bản về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
và Phát triển Nhân lực; Phân tích đƣợc thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng; Đề xuất Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng.
"Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP
đến năm 2010" tác giả Đinh Nam Dƣơng. Luận văn đã hệ thống hoá lại các vấn đề
liên quan, định hƣớng và đề xuất các biện pháp cụ thể để xây dựng đƣợc chiến lƣợc
phát triển nhân lực của Công ty TOCONTAP đến năm 2010.
Những nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực và chiến lƣợc nhân sự, chiến
lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc phát triển nhân sự là những công trình nghiên cứu làm cơ
sở cho tác giả viết đề tài này. Tuy nhiên có một số khía cạnh của những nghiên cứu
chƣa liên quan đến đề tài. Nhận thức đƣợc điều đó, đề tài kế thừa những thành tựu
nghiên cứu đã đạt đƣợc đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề này trong quá trình
kinh doanh tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á. “ Chiến lƣợc Phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á trong giai đoạn 2015 -
2020.” Nghiên cứu của đề tài khác với các nghiên cứu trên ở chỗ đề tài nghiên cứu
sâu về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trong một ngân hàng thƣơng mại cụ thể ở
Việt Nam tích hợp với chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng đó.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi6
1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Một số khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình
độ đào tạo và những sự tận tâm sáng, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của
ngƣời lao động.
Nguồn nhân lực ngày càng đƣợc nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để
sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững
cho Ngân hàng.
Theo PGS. TS Trần Kim Dung : « Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn đề bảo vệ quyền lợi của họ. » (Tr.1, Quản trị nguồn nhân
lực)
1.2.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo quan điểm sử dụng năng lực con ngƣời của Tổ chức quốc tế về lao
động thì “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành
nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con ngƣời có nhu cầu sử dụng
năng lực đó để tiến đến có đƣợc việc làm hiệu quả cũng nhƣ thỏa mãn nghề nghiệp
và cuộc sống cá nhân”
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lƣợng và chất
lƣợng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng
ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc, của vùng, của
nghành hay của một doanh nghiệp.
1.2.1.3. Khái niệm về chiến lược
Theo định nghĩa của Alfred Chandle năm 1962, “Chiến lƣợc bao hàm việc
thiết lập các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các7
cách thức, chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó. (Nguồn OCD).
Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lƣợc đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau –
trải dài từ tòan bộ doanh nghiệp (hay một số nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá
nhân làm việc trong đó. Chiến lƣợc của doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng
thể và quy mô của doanh nghiệp.
1.2.1.4. Chiến lược kinh doanh
Ngày nay, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc đề cập và đƣợc bàn đến rất nhiều trên
các diễn đàn về kinh tế, quản trị, các hội thảo và thậm chí các khóa học về quản trị
chiến lƣợc đang rất phổ biến và thịnh hành. Vậy, chiến lƣợc kinh doanh là gì? Tại
sao nó có ý nghĩa quan trọng và đƣợc quan tâm nhiều nhƣ vậy trong xã hội hiện đại
ngày nay?
Theo định nghĩa của Michael Porter, “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến
sự khác biệt. Đó là sự lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra
một tập hợp giá trị độc đáo”. (Nguồn Micheal Porter, Chiến lƣợc Marketing)
Với các định nghĩa nhƣ trên, với thế giới phẳng và xã hội rộng mở hiện nay,
việc có một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình là điều cần thiết
thậm chí mang tính chất quyết định sống còn của doanh nghiệp.
Một chiến lƣợc kinh doanh có những nội dung cơ bản hay đặc trƣng gì?
Dù định nghĩa hay hiểu theo cách nào, trọng tâm của việc hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh vẫn là: xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đƣa ra các chƣơng
trình hành động tổng quát, lựa chọn chiến thuật để hiện thực hóa các mục tiêu đó.
Nội dung cơ bản và các đặc trƣng của việc hoạch định chiến lƣợckhông nằm ngoài
những hạng mục này. Một bản chiến lƣợc kinh doanh phải thể hiện đầy đủ những
phân tích môi trƣờng cạnh tranh, nội bộ, đối thủ, nhà cung cấp để đề xuất một chiến
lƣợc cạnh tranh phù hợp từng giai đoạn giúp đạt đƣợc mục tiêu đề ra của mình.
Để triển khai chiến lƣợc kinh doanh một cách đồng bộ, các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp: kinh doanh, marketing, nhân sự, sản xuất, kế toán, tài
chính, v.v cần có kế hoạch triển khai chi tiết phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh đã
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi8
thống nhất nhƣ các bánh xe cùng chuyển động một hƣớng với đầu tàu để con tàu đi
theo hƣớng đã định sẵn của ngƣời lái tàu. Trong phạm vi bài viết này, tác giả đề cập
tiếp tới việc triển khai và kết nối của bộ phận chức năng: Chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực trong chuỗi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng.
1.2.1.5. Khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là gì? Để thực hiện tất cả những điều
nói trên, yếu tố nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thực hiện triển khai kế
hoạch chiến lƣợc. Đây chính là đối tƣợng chủ chốt để thực hiện, triển khai, cụ thể
hóa các mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp. Không có yếu tố con ngƣời hay
nguồn nhân lực đảm bảo, doanh nghiệp khó có thể thực hiện các mục tiêu chiến
lƣợc, gìn giữ và phát triển các giá trị cốt lõi của mình.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực không phải là một nội dung tách rời hay
nằm ngoài của chiến lƣợc kinh doanh mà là một phần trọng yếu trong chiến lƣợc kinh
doanh. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc hoạch định chi tiết và
cụ thể nguồn lực để triển khai các mục tiêu kinh doanh đề ra: (i) phân tích thực trạng
nguồn nhân lực; (ii) dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, (iii) đƣa ra các kế hoạch chi tiết
về việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực (số lƣợng, trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng,
thời gian cung ứng nguồn lực nêu trên); (iv) quyết định cắt giảm, thuyên chuyển,
tuyển mới, tái đào tạo, tái cấu trúc, v.v; (v) đánh giá các việc thực hiện và triển khai
chiến lƣợc nhân sự để hiện thực hóa và tối ƣu hóa chiến lƣợc kinh doanh.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, song theo
tôi, định nghĩa chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực có nội dung rõ ràng và phù hợp
nhất là: “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đó là một chiến lược đi từ gốc, theo
một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo, gìn giữ, phát huy nguồn nhân
lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu theo định hướng kinh
doanh, sứ mệnh của doanh nghiệp.”
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực giúp cho những ngƣời lãnh đạo doanh
nghiệp thu hút và tuyển dụng đƣợc những ngƣời tài nhất, đào tạo nên những ngƣời
tài, phát huy tối đa khả năng mà họ có và giữ chân đƣợc tất cả những ngƣời tài.9
1.2.2. Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược
kinh doanh của tổ chức
1.2.2.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là nội dung quan trọng của chiến
lược kinh doanh
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan
trọng, nội dung mở rộng và triển khai chi tiết các hạng mục cụ thể trong chiến lƣợc
kinh doanh, đƣợc triển khai sau khi các nội dung về năng lực cốt lõi và định hƣớng
phát triển nhân sự đã rõ ràng. Tại các tập đoàn lớn, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc
gia, quản lý nhân sự vẫn hoàn toàn tham gia vào quá trình xác định và hoạch
định chiến lƣợc nhân sự, tùy từng cấp quản lý. Đội ngũ HRBP của họ hoạt động rất
hiệu quả không chỉ trợ giúp các khối kinh doanh hoạt động hiệu quả mà còn cung
cấp kịp thời các việc triển khai thực tế về mặt quản trị nguồn nhân lực để đội ngũ
quản lý cấp cao có thể điều chỉnh các chiến lƣợc vĩ mô kịp thời. (Kỷ yếu Xây dựng
chiến lƣợc nguồn nhân lực từ chiến lƣợc phát triển kinh doanh do Hiệp hội Nhân sự
(HRA) xuất bản).
Tiếp cận theo hƣớng chiến lƣợc là phƣơng thức quản trị hiện đại, phù hợp
với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các Ngân hàng hoạt động
trong một môi trƣờng kinh doanh bất ổn. Cách tiếp cận này giúp cho Ngân hàng
thích ứng một cách hiệu năng với sự biến động của môi trƣờng và qua đó đạt đƣợc
lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của Ngân hàng, thì lợi thế
thông qua con ngƣời đƣợc xem là yếu tố căn bản. Con ngƣời đƣợc xem là nguồn lực
căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con ngƣời là yếu tố
bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con ngƣời ở các Ngân hàng đƣợc hiểu nhƣ là khả năng
của đội ngũ nhân viên trong Ngân hàng. Khả năng này đƣợc thể hiện trên các khía
cạnh ở hình 1.1. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của Ngân hàng trên
các khía cạnh chất lƣợng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong
công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi10
mang lại sự thành công của các tổ chức, Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có
thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thƣờng
ngƣời ta chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh (vision) và chiến lƣợc của Ngân
hàng. Ví dụ có Ngân hàng đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên
nghiệp, và cũng có Ngân hàng lại đề cao dịch vụ tốt; chất lƣợng cao; khả năng đổi
mới của đội ngũ nhân viên.
Hình 1.1 Các khía cạnh về năng lực nguồn nhân lực
1.2.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của
tổ chức.
Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực nhƣ là năng lực cốt lõi của
Ngân hàng yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho Ngân hàng.
Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo
ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức.
Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lƣợc khác trong Ngân hàng đƣợc thể hiện
thông qua hình 1.2.
Chất lượng
cao Dị ch vụ
tuyệt hảo
Khả năng
đổi mới
Các kỹ năng
Năng suất
Nguồn nhân
lực - Năng
lực cốt lõi11
Hình 1.2. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lƣợc Ngân hàng
Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lƣợc của tổ chức đặt ra các yêu cầu về
nguồn nhân lực nhƣ các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các
yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta
có thể nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lƣợc nguồn nhân lực với các chiến lƣợc
của tổ chức ở hình 2. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và
điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lƣợc hoạch định
ra các chiến lƣợc mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
1.2.2.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh
Nhƣ chúng ta đã biết, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng theo từng ngành
hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hay dịch vụ có
khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng nhƣ vậy hƣớng vào những thị trƣờng cụ thể.
Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lƣợc phù hợp và chiến lƣợc
này đƣợc gọi là chiến lƣợc kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó Ngân hàng
giành lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng bằng cách nào.
Các tiền đề
Sứ mệnh của tổ chức
Chiến lược của tổ chức
Các yêu cầu về HR
- Các kỹ năng
- Thái độ, hành vi nhân viên
- Văn hoá trong tổ chức
Chiến lược HR
Các mục tiêu
và cách thức phát triển
nguồn nhân lực...
Các hoạt động
HR
Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi12
Một dạng chiến lƣợc kinh doanh phổ biến là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí
(giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi
phí của tổ chức thấp), chiến lƣợc này thích hợp trong các thị trƣờng có độ nhạy
cảm của cầu theo giá cao.
Dạng chiến lƣợc thứ hai là chiến lƣợc cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm
cho ngƣời tiêu dùng. (Ví dụ nhƣ Ngân hàng may mặc hƣớng đến việc thoả mãn tốt
hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các quần áo may mặc với
các kiểu dáng mới, hợp thời trang,...). Chiến lƣợc kinh doanh này rất thuận lợi cho
các thị trƣờng có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Mỗi loại chiến lƣợc thƣờng đòi hỏi những nguồn nhân lực tƣơng thích với
nó, vì nếu không có những kết hợp này Ngân hàng không thể đạt đƣợc các mục
tiêu của mình.
Hình thứ (3) mô tả các hoạt động nguồn nhân lực cần tiến hành nhƣ thế
nào để phù hợp mỗi loại chiến lƣợc kinh doanh.
Thực hiện công tác đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực theo hƣớng nâng cao
thông qua các kênh đào tạo hiện hành, trong đó tăng cƣờng công tác đào tạo chuyên
sâu về từng mảng chuyên đề nghiệp vụ cụ thể nhất là các nghiệp vụ về sản phẩm
dịch vụ nhƣ kinh doanh đối ngoại, công nghệ thông tin, nghiệp vụ thẻ ... Từng
phòng chuyên đề tại Hội sở tỉnh định kỳ quý, 6 tháng và hàng năm phải mở lớp đào
tạo cho toàn Ngân hàng với nội dung bài giảng, tài liệu học tập sát với công việc và
chú trọng truyền đạt các nội dung, các thông tin thị trƣờng cho cán bộ tác nghiệp
trong toàn Ngân hàng
Tăng cƣờng trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật để phục vụ cho công tác đào tạo
tại Ngân hàng nhất là đào tạo tin học chuyên ngành, ngoại ngữ chuyên ngành. Mở
các lớp tập huấn ngắn ngày, thuê giáo viên ngoài ngành có trình độ chuyên môn cao
về giảng dạy để bổ sung các kiến thức mới cần thiết cho cán bộ viên chức.
Hàng năm duy trì việc tổ chức Hội thi cán bộ nghiệp vụ giỏi đối với các
chuyên đề. Trong các Hội thi thông thƣờng gắn các thông tin về sản phẩm dịch vụ
của Ngân hàng để kiểm tra, khảo sát kiến thức chuyên môn, khả năng xử lý tình
huống nghiệp vụ giúp nắm bắt hơn về sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng.
Tổ chức cho cán bộ viên chức đi tham quan hàng năm, học tập kinh nghiệm
ở các tỉnh khác, các nƣớc phát triển có nền khoa học tiên tiến để bổ túc kiến thức,
học hỏi những sản phẩm dịch vụ mới để nghiên cứu áp dụng tại Ngân hàng.
4.4.4. Duy trì nguồn nhân lực
Công tác duy trì nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động sử dụng và kích
thích nguồn nhân lực
4.4.4.1. Sử dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực đã là vấn đề khó khăn và phức tạp.
Song vấn đề sử dụng nguồn nhân lực càng khó hơn, do vậy Ngân hàng phải có cơ
chế sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, khuyến khích kịp thời cán bộ, nhân viên không
ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm, kích thích họ nỗ lực phấn đấu trong công tác
là hết sức cần thiết.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi86
Tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến để kích thích ngƣời lao động, thƣờng thì nhân
viên nỗ lực hết mình, tăng cƣờng trang bị kiến thức để đảm nhận chức vụ cao hơn,
nhƣng nếu không tiến cử, đề bạt, thì khả năng nhân viên đó ra đi tìm nơi thuận lợi
hơn là rất cao, đồng thời phải thực hiện đầy đủ các quyền lợi cá nhân của họ nhƣ:
bảo hiểm y tế, lƣơng hƣu...
Thƣờng xuyên đổi mới công tác bố trí nhân sự để phát huy đƣợc thế mạnh và
hạn chế đƣợc nhƣợc điểm của mỗi cán bộ để họ có thể cống hiến đƣợc nhiều nhất,
đồng thời cũng góp phần giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh ngân hàng.
Để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, VAB cần làm tốt các mặt sau:
Cần sắp xếp lại cơ cấu, bộ máy quản trị:
Để công tác phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, trƣớc tiên phải tổ
chức sắp xếp lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực các cấp nhằm hƣớng đến mô hình
quản trị nguồn nhân lực hiện đại đảm bảo thực thi các hoạt động chức năng một
cách tập trung và toàn diện. Cụ thể là cần giải quyết các vấn đề sau:
Thứ nhất, nên tách riêng biệt phòng quản trị nguồn nhân lực với chức năng,
nhiệm vụ chủ yếu là tham mƣu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức, bộ
máy, công tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực. Phòng quản trị nguồn nhân lực
sẽ thiết lập các chính sách nguồn nhân lực; tƣ vấn hay cố vấn cho Ban lãnh đạo
Ngân hàng trong việc thực hiện chính sách về nguồn nhân lực; thực hiện các chức
năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực nhƣ thu hút, đào tạo phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.
Thứ hai, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị nguồn nhân lực
ở ngân hàng, đảm bảo cả về kiến thức lẫn kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách
bài bản, khoa học.
Cần nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý:
Năng lực phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo, quản lý là yếu tố có
tính chất quyết định đến hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng.
Bởi chính họ là những ngƣời định hƣớng và tổ chức thực thi các giải pháp phát triển
nguồn nhân lực của đơn vị mình. Chính vì vậy, Ngân hàng ngân hàng VAB cần xây87
dựng cho mình một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có nhận thức, kiến thức và kỷ
năng về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với các nội dung cụ thể sau:
Mỗi cán bộ lãnh đạo ngân hàng phải luôn nhận thức sâu sắc đƣợc ý nghĩa,
vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đối với sự thành
công, sự phát triển của ngân hàng. Trong quản lý, ngƣời lãnh đạo cần chú trọng đến
tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của ngân
hàng, đồng thời cũng dành thời gian chia sẻ với nhân viên những thông tin về
hƣớng phát triển, tình hình thực tế cũng nhƣ những thách thức và cơ hội mà ngân
hàng đang phải đối mặt bằng cách truyền đạt công khai. Xây dựng và công bố các
tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi ngƣời yên tâm phát huy sự
sáng tạo mà không sợ bị trù dập hay tranh công.
4.4.4.2. Kích thích nguồn nhân lực
Muốn kích thích nguồn nhân lực làm việc hết mình, VAB cần tiến hành các
công việc sau:
Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý để kích thích lực
lượng lao động chất lượng cao
Cần tăng mức thu nhập của nhân viên bình quân 8,5 triệu đồng/ngƣời/tháng,
có nhƣ vây mới kích thích ngƣời lao động cống hiến hết mình cho công việc, tăng
năng suất lao động đem lại hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng, đồng thời để họ tập
trung làm việc hơn. Nếu so với mặt bằng chung của các Ngân hàng thƣơng mại,
Ngân hàng cổ phần trên địa bàn thì mức thu nhập này là tƣơng đối cân bằng hơn.
Cần có các quỹ khen thƣởng đột xuất để khuyến khích ngƣời lao động có
những sáng kiến trong công tác làm lợi cho Ngân hàng, làm giảm tối đa chi phí của
Ngân hàng. Có nhƣ vậy mới tăng cƣờng khả năng sáng tạo, luôn tìm tòi cái mới để
áp dụng vào trong tình hình kinh doanh.
Hiện tại Ngân hàng trả lƣơng theo hình thức khoán, do vậy phải có biện pháp
tăng cƣờng kiểm tra, giám sát chất lƣợng công việc để trả lƣơng một cách hiệu quả,
nhằm tránh các hiện tƣợng cào bằng, chi trả bình quân cho ngƣời lao động, làm mất
tính phấn đấu trong từng ngƣời lao động.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi88
Đáp ứng thỏa đáng vấn đề lợi ích:
Muốn khai thác triệt để, phát huy tối đa vai trò, sức mạnh của nguồn lực con
ngƣời nhất thiết phải tìm ra đƣợc động lực thúc đẩy tích cực con ngƣời đó là lợi ích
mang lại cho họ và đặc biệt là lợi ích cá nhân bao giờ cũng là lợi ích trực tiếp, kích
thích mạnh mẽ nhất tính tích cực của con ngƣời. Điều đó cho thấy, việc giải quyết
vấn đề lợi ích trong chính sách tiền lƣơng phải đảm bảo công bằng theo năng lực
cống hiến của họ.
Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng đối với lao động trí tuệ, nhất là đội ngũ cán
bộ giỏi, chế độ lƣơng, thƣởng vật chất, tinh thần phải chứng tỏ đƣợc sự ƣu đãi của
Ngân hàng đối với ngƣời tài đó.
Về chính sách tiền lương
Để phát huy hiệu quả của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần đổi mới chính
sách tiền lƣơng với các nội dung sau đây:
Một là, phải đảm bảo hài hòa lợi ích của ngân hàng với ngƣời lao động.
Hai là, thiết kế và xây dựng lại hệ thống lƣơng theo từng nhóm chức danh,
cụ thể dựa trên yêu cầu về trình độ chuyên mô, kỹ năng xử lý, độ phức tạp của công
việc cũng nhƣ mức tiêu hao trí lực và sức lực của ngƣời lao động.
Ba là, phân phối tiền lƣơng cũng cần dựa trên tỷ lệ tham gia đóng góp của
từng đơn vị với thành tích chung của cả Ngân hàng. Tỷ lệ tham gia đóng góp có thể
xác định trên các cơ sở sau:
+ Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đƣợc đào tạo
+ Thâm niên công tác và công việc.
+ Kết quả kinh doanh hàng quý, hàng năm.
Về việc phân phối tiền thưởng
Mức thƣởng phải tƣơng xứng với công sức lao động bỏ ra để hòan thành
công việc và mang lại hiệu quả cho ngân hàng.
Ngân hàng cũng cần xây dựng các tiêu thức xét thƣởng một cách chính xác
và kịp thời nhằm phát huy đƣợc cả động lực vật chất và tình thần của cán bộ công
nhân viên, tạo phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực.89
Cụ thể hàng năm ngân hàng sẽ xét thƣởng thi đua cho những tập thể và các
nhân xuất sắc, đồng thời cũng chú trọng vào việc khen thƣởng những cá nhân có
đóng góp sáng kiển trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng.
Muốn sử dụng và kích thích tích cực ngƣời lao động, VAB cần xây
dựng và phát triển văn hoá tại Ngân hàng, để tạo sự khác biệt về giá trị chuẩn mực
riêng biệt dựa vào giá trị cốt lõi của Ngân hàng mình. Phƣơng án xây dựng và phát
triển văn hoá theo hai giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Xác định giá trị cốt lõi và các chuẩn mực phù hợp để mọi nhân
viên trong ngân hàng cùng chia sẻ, quan tâm. Đó là “Đạo đức, trách nhiệm và hiệu
quả”. Để đạt đƣợc điều đó các nét văn hóa sau đây đƣợc khuyến khích phát triển:
Tuân thủ pháp luật, không những có thể trả lƣơng đầy đủ cho ngƣời lao động
mà còn góp phần vào sự phát triển chung của xã hội.
Sự đoàn kết, chịu đựng bởi ngân hàng là một loại hình kinh doanh dịch vụ vì
vậy với những đòi hỏi ngày càng khắc khe của khách hàng đòi hỏi nhân viên phải
có sự kiên trì, nhẫn nại khi giao dịch với khách.
Năng động, nhạy bén là những yếu tố cần có của những ngƣời tham gia hoạt
động ngân hàng bởi tình hình kinh tế ngày càng biến đổi khó lƣờng.
Trong quan hệ công việc cần có sự tôn trọng và cách ứng xử khéo léo trong
quan hệ đồng nghiệp.
Giai đoạn 2: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng.
Ngân hàng cần tuyên truyền cho nhân viên hiểu biết sâu về sứ mạng, mục
đích và phƣơng thức kinh doanh của mình. Ngân hàng cũng nên tổ chức những
chƣơng trình kỷ niệm nhƣ ngày thành lập ngân hàng, quá trình hình thành và phát
triển để nhân viên có đƣợc cái nhìn bao quát và tự hào vì những thành quả mà ngân
hàng đã đạt đƣợc trong suốt nhiều năm hoạt động.
Ngân hàng cũng cần xây dựng phòng truyền thống, nơi ghi dấu những hình
ảnh, những thành tích của các cá nhân xuất sắc cần tuyên dƣơng. Ngoài ra, cấp lãnh
đạo của ngân hàng cũng cần chủ động và nhanh chóng giải quyết kịp thời những
kiến nghị và đóng góp của nhân viên, phát huy tinh thần dân chủ và công bằng.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi90
4.4.4.3. Có chế độ đãi ngộ trong việc thăng tiến, đề bạt để kích thích người lao động
Bên cạnh việc đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, Ban lãnh đạo Ngân hàng cần
cân nhắc khi bố trí nhân sự để phát huy đƣợc thế mạnh và hạn chế đƣợc nhƣợc điểm
của mỗi cán bộ để họ có thể cống hiến đƣợc nhiều nhất, đồng thời góp phần giảm
thiêu tổ hại do rủi ro tín dụng bằng chính công việc có chất lƣợng cao của họ. Muốn
vậy phải thƣờng xuyên theo dõi hoạt động của nhân viên để có thể đánh giá về họ
đƣợc chính xác. Ngoài ra, việc đề ra một chế độ đãi ngộ xứng đáng nhƣ về lƣơng,
thƣởng để động viên, khuyến khích kịp thời cán bộ, nhân viên không ngừng nâng
cao tinh thần trách nhiệm, kích thích họ nỗ lực phấn đấu trong công tác là hết sức
cần thiết, nhất là đối với số cán bộ tín dụng và cán bộ cốt cán của ngân hàng. Nên
chế độ ƣu đãi với nỗ lực cá nhân của cán bộ trong hoạt động chuyên môn.
4.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho vab đến
năm 2020
Từ mục tiêu tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh, cho đến định hƣớng
phát triển nguồn nhân lực và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB. VAB
cần có các giải pháp để xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đến năm
2015 cụ thể nhƣ sau:
4.5.1. Các giải pháp liên quan đến cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiện nay các Ngân hàng, phòng giao dịch của ngân hàng VAB đƣợc tổ chức
với quy mô lớn và tốn kém so với quy mô kinh doanh của ngân hàng. Điều này là
không cần thiết, làm tăng chi phí cho ngân hàng và ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh
doanh của toàn Ngân hàng.
Chính vì vậy trong thời gian tới, ngân hàng cần xem xét lại và xây dựng một
mô hình trụ sở làm việc chuẩn, khoa học và thuận tiện tạo điều kiện cho nhân viên
thực hiện nghiệp vụ nhanh chóng và hiệu quả thay vì đầu tƣ các trụ sở với kinh phí
lớn mà hiệu quả không cao.
Ở Việt Nam, nhiều ngân hàng thƣơng mại đã xây dựng cho mình một mô
hình trụ sở mà theo đó ngân hàng có thể phát triển thƣơng hiệu của mình. Ví dụ nhƣ
tại Sacombank đang xây dựng là tất cả các Ngân hàng, phòng giao dịch trên toàn91
quốc đều có chung một mô hình trụ sở. Và tùy theo từng địa bàn, vị trí và hoạt động
của từng vùng miền mà trụ sở sẽ đƣợc xây dựng to hay nhỏ cho phù hợp. Nhƣng tất
cả đều có chung một hình thức mà nhìn vào đó khách hàng sẽ nhận diện ngay đó
chính là trụ sở của Sacombank chứ không phải một ngân hàng nào khác.
Về xây dựng môi trường làm việc thuận lợi:
Đó là các vấn đề về dân chủ và công bằng trong đơn vị theo khuôn khổ pháp
luật Việt Nam và quy định của VAB, các vấn đề này vừa phù hợp với điều kiện và
khả năng hiện thực của Ngân hàng, vừa đáp ứng nhu cầu tâm tƣ, nguyện vọng của
ngƣời lao động; có môi trƣờng làm việc với trạng thái tâm lý thoải mái, an toàn, tin
tƣởng. Đồng thời có cơ chế rộng mở thu hút sáng kiến của mọi cá nhân. Tất cả
những vấn đề trên đƣợc hiện thực hóa nó sẽ thực sự là động lực mạnh mẽ kích thích
tính sáng tạo của mọi ngƣời, đặc biệt là các hoạt động sáng tạo và đòi hỏi trình độ
trí tuệ cao vào mục tiêu phát triển kinh doanh của Ngân hàng.
Ngân hàng cần tạo điều kiện để nhân viên có thể trao đổi nghiệp vụ nhằm tránh
sự nhàm chán trong công việc. Một số giải pháp đề xuất nhƣ: thay đổi môi trƣờng làm
việc, chẳng hạn nhƣ cho nhân viên đi học thêm hay giao thêm nhiệm vụ huấn luyện
nhân viên mới của Ngân hàng để tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên.
4.5.2. Về quy trình làm việc:
Hiện nay Ngân hàng VAB nói chung đã xây dựng cho mình các quy trình
làm việc khá rõ ràng. Quy trình này đƣợc phổ biến rộng rãi và công khai để mọi
ngƣời có thể nắm và thực hiện. Về quy trình làm việc hiện nay tại ngân hàng đƣợc
xem là đã ổn và chuẩn. Tuy nhiên, một vấn đề mà tui muốn đề xuất ở đây là ngân
hàng nên xây dựng một hệ thống mạng nội bộ, tạm gọi là soffice (system office).
Với mạng nội bộ này, toàn thể nhân viên trong hệ thống có thể trao đổi với nhau
kinh nghiệm, các văn bản, thông tin về khách hàng, trao đổi về nghiệp vụ mới, sản
phẩm mới và có cả diễn đàn mà tại đó nhân viên có thể có cơ hội đƣợc hỏi trực tiếp
với ngƣời lãnh đạo cấp cao của ngân hàng.
Trên trang soffice này sẽ đăng tải rất nhiều thông tin đƣợc cập nhật liên tục
về ngân hàng, lịch làm việc và các thông tin cá nhân, số điện thoại của tất cả các
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi92
nhân viên trong toàn hệ thống, vị trí chức vụ của từng ngƣời, để bất kỳ khi nào có
nhu cầu trao đổi, cán bộ công nhân viên có thể linh động điện thoại trực tiếp để trao
đổi công việc.
4.5.3. Các giải pháp về tài chính
VAB cần tính toán trích một khoản kinh phí để đầu tƣ cho hoạt động đào tạo, các
khoản chi phí này bao gồm: lƣơng trả cho các nhà quản lý trong thời gian đào tạo các
nhân viên của họ, tiền thù lao cho các nhân viên đào tạo, tiền công trả cho những ngƣời
hƣớng dẫn và các nhân viên phục vụ khác, tiền trả cho các trung tâm đào tạo về các
khoản điện, phòng học, các khoản chi phí về tài liệu học tập, máy móc, sách vở, …
Bên cạnh đó, Ngân hàng cần có những giải pháp hỗ trợ nhân viên trong việc
nâng cao trình độ chuyên môn nhƣ hỗ trợ kinh phí học cao học, đại học và các lớp
nghiệp vụ nâng cao. Để thực hiện điều này, ngân hàng có thể đƣa ra những ràng
buộc nhƣ ngƣời lao động cam kết phải làm việc tối thiểu 10 năm. Nếu sau thời gian
đƣợc hỗ trợ kinh phí học tập, ngƣời lao động nghỉ việc sẽ phải hoàn trả lại toàn bộ
kinh phí hỗ trợ đã nhận của ngân hàng.
Về chế độ lương thưởng: Hiện nay ngoài việc thƣởng chung vào các dịp lễ
tết, cuối năm đã đƣợc thực hiện chung với hệ thống ngân hàng, Ngân hàng ngân
hàng VAB cần có những chính sách thƣởng riêng, nhƣ thƣởng cho các nhân viên có
thành tích xuất sắc, ví dụ nhƣ đối với cán bộ tín dụng có doanh số dƣ nợ cao nhất
hay có thành tích trong việc thu đƣợc các khoản nợ khó đòi thì cần có những chính
sách thƣởng riêng để nhằm khuyến khích sự năng động, nhiệt tình và tâm huyết với
công việc. Hay với các nhân viên giao dịch có thành tích trong việc tìm kiếm khách
hàng mới, có doanh số tiền gửi lớn chuyển từ các ngân hàng khác về giao dịch tại
Ngân hàng. Thay vì sử dụng hình thức thƣởng chung chung cho các phòng ban có
thành tích tốt trong năm, Ngân hàng có thể sử dụng các hình thức thƣởng riêng đối
với các cá nhân xuất sắc. Nhƣ vậy sẽ kích thích đƣợc các cá nhân khác cùng phát
huy và cố gắng hoàn thành tốt công việc. Việc khen thƣởng này cần đƣợc thực hiện
một cách công khai và có thể công bố trên trang soffice. Đó là sự động viên tinh
thần rất lớn mà bất kỳ một cá nhân nào cũng mong muốn có đƣợc.93
KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, các ngân hàng không những
phải cạnh tranh với các ngân hàng trong nƣớc mà còn phải cạnh tranh gay gắt với
các Ngân hàng nƣớc ngoài rất có tiềm năng về tài chính, về công nghệ, về khả năng
cạnh tranh. Do đó yếu tố nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của ngân hàng.
Nguồn nhân lực đƣợc xem là yếu tố quan trọng của việc phát triển hoạt động
kinh doanh của ngân hàng. Nguồn nhân lực tốt, có chất lƣợng cao là tiền đề vững
chắc và là nhân tố quyết định đến việc mở rộng quy mô kinh doanh, tăng hiệu quả,
năng suất lao động.
Nguồn nhân lực của VAB bên cạnh những ƣu thế nhƣ: tỷ lệ lao động có trình độ
đại học cao, số lao động có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng chiếm
đại đa số. Song lực lƣợng lao động đa số đƣợc đào tạo theo chƣơng trình cũ, không phù
hợp với sự phát triển của nền kinh tế, bên cạnh đó, có một số mới đƣợc đào tạo sau này
nhƣng phần lớn đƣợc đào tạo hệ đại học tại chức vừa học vừa làm, từ xa, ...
Do vậy, để tình hình kinh doanh phát triển ổn định, bền vững, lâu dài, với sự
cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh. VAB cần có định hƣớng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực để tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của
mình. Ngân hàng cần nhanh chóng thực hiện hàng loạt các giải pháp về đào tạo
nguồn nhân lực, về nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, giải pháp về thu hút
nguồn nhân lực, xây dựng môi trƣờng làm việc thuận lợi... Ngân hàng cần xây dựng
đƣợc một đội ngũ nhân lực có chất lƣợng, phù hợp với bối cảnh toàn cầu hoá và Hội
nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực không những giỏi về chuyên môn nghiệp vụ,
có tác phong công nghiệp và tinh thần kỹ luật cao, năng động, sáng tạo ... mà còn
phải có khả năng giao tiếp tốt, thông thạo ngoại ngữ, biết sử dụng những phƣơng
tiện công nghệ hiện đại, có sự hiểu biết sâu, rộng về pháp luật, hiểu biết thông lệ
kinh doanh cả trong nƣớc và quốc tế, có khả năng suy nghĩ và làm việc độc lập, có
khả năng chuyển đổi cao, thích ứng với nền kinh tế thị trƣờng.
Ket-noi.com kho tai lieu mien phi Ket-noi.com kho tai lieu mien phi94
Giới hạn trong phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu, Luận văn đã đánh giá toàn
diện thực trạng về công tác phát triển tại VAB trong thời gian qua, trên cơ sở đó,
luận văn đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm góp phần hoàn thiện chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng trong thời gian đến.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là một đề tài rộng và phức tạp, cần
đƣợc hoàn thiện thƣờng xuyên cả về lý luận lẫn thực tiễn. Vì vậy, dù bản thân đã cố
gắng tìm tòi, học hỏi và nghiên cứu, song luận văn sẽ không thể tránh khỏi những
thiếu sót. tui rất mong nhận đƣợc những lời nhận xét và góp ý quý báu từ quý
Thầy, Cô giáo, đồng nghiệp và các bạn để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn và ứng
dụng có hiệu quả trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB trong giai
đoạn đến năm 2020.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
Last edited by a moderator: