Link tải luận văn miễn phí cho ae Kết Nối
Hiện tại, nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam không xem sản phẩm, thương hiệu, nhãn hiệu,
sự lớn nhỏ… là tiêu chí cạnh tranh với nhau nữa. Một trong những điều họ quan tâm hàng
đầu là văn hoá doanh nghiệp trong tổ chức. Văn hoá là đẳng cấp không chỉ trong xã hội mà
cả trong sự phát triển của doanh nghiệp. Một trong những điều cần nói đến trong văn hoá
doanh nghiệp chính là văn hoá hành vi ứng xử của người lao động.
Theo Federico Mager Zaragoza,TGĐ NESCO phát biểu trong lễ phát động Thập kỷ thế giới
Phát triển văn hoá của Unesco – 1992.Paris định nghĩa về văn hoá cho hay: “Văn hoá phản
ảnh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của đời sống con người và đang
diễn ra hàng bao nhiêu thế kỷ, nó đã cấu thành lên một hệ thống các giá trị, truyền thống
thẩm mỹ và lối sống dựa trên đó mỗi dân tộc khẳng định bản sắc của mình để tồn tại và phát
triển”.
Theo đó, văn hoá doanh nghiệp sẽ liên kết những con người nội bộ với nhau, liên kết doanh
nghiệp với xã hội bằng các giá trị nhân văn, đặt con người và vị trí trung tâm và quyết định
sự cạnh tranh thắng lợi và phát triển bền vững. Văn hoá doanh nghiệp suy cho cùng nó là cốt
lõi của kinh tế tri thức, thị trường xã hội và nhân văn.
Văn hoá hành vi ứng xử trong doanh nghiệp được dựa trên hai nền tảng cơ bản là giao tiếp
ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam đang
ngày càng chú trọng đến hành vi ứng xử của nhân viên mà xây dựng cho mình bộ quy chuẩn
văn hoá doanh nghiệp thống nhất.
1. Văn hoá hành vi ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
Xây dựng văn hoá hành vi ứng xử trong doanh nghiệp tốt sẽ giúp cho bộ máy doanh nghiệp
vận hàng trơn tru với những người có trình độ cao, tuân thủ nguyên tắc chung. Thường thì
những doanh nghiệp lớn đều tạo ra được bản sắc văn hoá riêng của mình bởi đó chính là cái
mà họ đưa hình ảnh của mình ra với xã hội.
Xây dựng văn hoá ửng xử nội bộ sẽ dựa trên những tiêu chí sau:
1.1 Thái độ tôn trọng đồng nghiệp : Các doanh nghiệp phải cam kết tạo ra được môi trường
làm việc tôn trọng lẫn nhau, loại trừ những hành vi quấy rối xúc phạm giữa người này đến
người khác. Môi trường làm việc đó phải là một môi trường cởi mở, duy trì sự phát triển của
công việc, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển những ký năng cá nhân của mình.
Môi trường đó là môi trường mọi người biết tôn trọng nhau, nhìn nhau mà phấn đấu. Chỉ có
thế thì mới tạo ra được một bộ mấy nhân sự trơn tru, phát triển bền vững. Là người quản lý,
bạn phải giải thích rõ ràng đối với những quyết định trong công tác thưởng phạt công mình
với nhân viên. Hãy tôn trọng chính mình, tôn trọng đồng nghiệp của mình có nghĩa là bạn
đang tôn trọng công việc của mình đang làm.
1.2 Trao quyền hợp lý:
Bạn nên để cho nhân viên của mình có những mức độ quyết định trong công việc. Sự phân
quyền này đều phải dựa trên sự tôn trọng ý kiến của tập thể, khách hàng, chính quyền, đối tác
và mối quan hệ với những nhà cung cấp. Bên cạnh việc phân quyền, doanh nghiệp nên mạnh
tay với việc không để xảy ra việc lạm dụng quyền hạn quá mức gây ra những hậu quả không
cần thiết. Hay việc sử dụng quyền hạn một cách vô ý và thiếu tôn trọng có thể dẫn đến những
hậu quả xấu đối với khách hàng, đối tác, nhà cung cấp và những đồng nghiệp, và bởi vì thái
độ của mọi nhân viên thường được biết đến như là tiếng nói của tổ chức, do đó sẽ ảnh hưởng
xấu tới uy tín của doanh nghiệp.
1.3 Thưởng phạt công minh:
Ai có thành tích, ắt sẽ được thưởng và ngược lại, đó là nguyên tắc bất di bất dịch đối với
doanh nghiệp. Nên tạo ra một môi trường làm việc mở nhưng có thưởng phạt công mình để
mọi người cạnh tranh lành mạnh với nhau, tránh sự trả đũa hay thù hằn giữa nhân viên với
nhau mà gây hậu quả xấu đến công việc và hình ảnh doanh nghiệp. Bạn là nhà quản lý, bạn
nên cam kết với chính nhân viên của mình trước khi cam kết với khách hàng về vấn đề này.
Có như thế thì mọi người mới tìm thấy sự hứng thú trong cộng việc. Trên một khía cạnh nào
đó, hiệu quả công việc sẽ được đẩy mạnh hơn, thậm chí có thể bạn chỉ nhìn thấy nó biến
chuyển một cách vô hình.
1.4 Tuyền dụng và đề bạt:
Các doanh nghiệp phải đề ra một quy trình tuyển dụng và đề bạt phù hợp với doanh nghiệp
của mình. Từ đó, nhất nhất phải quy định nhân viên của mình tuân thủ theo các quy định đó
với quản điểm khách quan và trung thực trong quá trình thực hiện. Không bao giờ được để
xảy ra trường hợp tiêu cực, mưu lợi cá nhân, quan liêu, cửa quyền trong tuyển dụng làm ảnh
hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp.
1.5 Sử dụng tài sản của doanh nghiệp:
Yêu cầu rõ ràng nhân viên tham gia làm việc tại doanh nghiệp phải ý thức rõ ràng điều này.
Vì rằng, mỗi nhân viên đều được giao sử dụng một lượng tài sản nhất định và có trách nhiệm
trong việc bảo vệ và sử dụng chúng sao cho phù hợp. Tài sản không chỉ bao gồm tiền mặt và
những tài sản tài chính khác mà còn là những tài sản như là tiện nghi, công cụ, phần cứng và
phần mềm, và các nguồn cung cấp. Ngay cả hệ thống thư điện tử và Internet là công cụ hỗ
trợ nhân viên làm việc, không nên để xảy ra tình trạng chơi game, tranh ảnh có nội dung xấu,
nghe nhạc, xem phim v.v…Thư điện tử của nhân viên và thông tin, dữ liệu máy tính là tài
sản của doanh nghiệp và doanh nghiệp hoàn toàn có quyền kiểm soát các thông tin, dữ liệu
này.
2. Văn hoá hành vi ứng xử ngoài doanh nghiệp
Ứng xử bên ngoài doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên phải dựa trên lợi ích chung và thể hiện
những sứ mệnh căn bản của doanh nghiệp. Cần hết sức tránh các mâu thuẫn - hay thậm chí
là biểu hiện bề ngoài của mâu thuẫn - giữa lợi ích cá nhân và trách nhiệm trong công việc.
Để giải quyết điều này, doanh nghiệp chỉ cần vận dụng hai điều là ý chí lãnh đạo và cam kết
nhân viên.
Những biểu hiện văn hoá hành vi ứng xử bên ngoài doanh nghiệp dựa trên các yếu tố
sau:
2.1 Quà biếu.
Có nhiều cách hiểu khác nhau liên quan tới vấn đề đưa và nhận quà biếu. Tuy nhiên, việc
đưa hay nhận quả biếu có thể làm xuất hiện và tạo ra một nghĩa vụ. Nó phát sinh do những
trách nhiệm của nhân viên liên quan tới công việc. Khi nhận quà biếu, giá trị của nó có thể
làm thay đổi cả suy nghĩ và hành động của nhân viên. Việc này cũng có thể dẫn đến những
tình huống xấu ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp phải là
người đi tiên phong trong lĩnh vực này mới mong nhân viên của mình cam kết tốt. Những
loại quà biếu thân thiện theo nguyên tắc truyền thống của xã hội có thể được chấp nhận, tuy
nhiên, không được nhận quà tặng vượt quá những ước lệ xã hội được định trước.
2.2 Những hoạt động bên ngoài và phát triển kỹ năng.
Trong một môi trường làm việc vì lợi ích tập thể, nhân viên và người quản lý sẽ phải cùng
chia sẻ những trách nhiệm cho tổ chức tránh gặp phải những rắc rối này sinh. Mọi nhân viên
khi tham gia các hoạt động văn hoá, xã hội, thể thao… nhất thiết phải tuân thủ theo những
điều khoản thi hành của doanh nghiệp. Thời gian giành cho việc hoạt động và phát triển kỹ
năng bên ngoài không bao giờ được làm ảnh hưởng đến thời gian hoạt động tại doanh
nghiệp. Trong quá trình học tập, lãnh đạo doanh nghiệp nên tổ chức các khoá học đào tạo và
khuyến khích nhân viên của mình tham gia nhiệt tình để trau dồi kỹ năng.
2.3 Thái độ với khách hàng.
Vấn đề này mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp và những mối quan
hệ của nó với những khách hàng, doanh nghiệp, nhà cung cấp, đối tác và những tổ chức, cá
nhân khác. Thái độ của nhân viên với khách hàng có thể mang lại lợi ích hay sự bất lợi bất
cứ lúc nào. Chính vì vậy, các nhân viên và cả lãnh đạo phải có ý thức tuân thủ các quy định
khi giao dịch với khách hàng mà doanh nghiệp đã đề ra. Trong giao tiếp với khách hàng phải
nhiệt tình, trung thực, đảm bảo sự an toàn cho ngân hàng và cho khách hàng.
2.4 Bảo mật và công khai thông tin.
Doanh nghiệp nào cũng có quan hệ rộng rãi với cơ quan chính quyền, đối tác và khách hàng,
do đó mỗi nhân viên đều có thể nắm được các thông tin khá nhạy cảm về khách hàng. Không
được để xảy ra bất cứ tình trạng rò rỉ thông tin gây nguy hại đến mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp. Tất cả các nhân viên không được tự ý cung cấp các thông tin ra ngoài doanh
nghiệp trừ khi thông tin đó hợp lệ. Tuy nhiên sự cởi mở và minh bạch là giá trị cơ bản trong
những giá trị của tổ chức và thúc đẩy những cuộc tranh luận thành thực và làm việc nhóm.
Bên cạnh việc phải bảo mật những thông tin nhạy cảm để bảo vệ quyền của khác hàng,
doanh nghiệp phải cam kết trở thành một tổ chức mở với các phương tiện thông tin đại
chúng.
6.5 Quan hệ đầu tư, mua sắm.
Doanh nghiệp phải luôn bảo đảm rằng những cách nội bộ về hoạt động đầu tư, mua
sắm được áp dụng phải công bằng và minh bạch. Chúng ta có trách nhiệm đảm bảo thi hành
những thủ tục nội bộ hay những thủ tục liên quan mà không thiên vị. Trong các hoạt động
mua sắm, đầu tư, tuyệt đối không nhận hoa hồng, quà biếu, các đặc ân, hay các vận động bên
ngoài khác từ phía đối tác.
Những nội dung cơ bản trên về văn hoá hành vi ứng xử của doanh nghiệp sẽ rất thiết thực
trong thời đại ngày này. Nếu bạn là người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, ngay từ bây
giờ bạn hãy lên một bộ quy chuẩn thống nhất để áp dụng cho doanh nghiệp mình. Xin lưu ý,
bộ quy chuẩn này có thể in thành sách để phát đến từng nhân viên và yêu cầu phải thực hiện.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên ban hành văn bản xử lý các vi phạm để đảo bảo việc thực
hiện một các triệt để. Tất nhiên, một bộ máy giám sát điều tra mà doanh nghiệp lập ra sẽ có
ích lợi hơn bao giờ hết.
Vietnamtoday
Nguồn: Công ty C.Doc
Bàn về chiều sâu của thương hiệu
Qua rồi cái thời văn hoá bị coi là những rào cản vô hình, một thứ xa xỉ phẩm của kiểu kinh
doanh eo sèo chụp giật. Mà ngược lại, trong thời đại công nghệ thông tin và nền kinh tế hội
nhập, văn hoá trở thành một đòi hỏi mang tính xúc tác chính cho sự phát triển.
Điều đó không nên hiểu là những biểu hiện mang tính bề mặt của sản phẩm hay những ứng
xử hơn thua trong cạnh tranh kinh doanh, mà là quá trình phát triển từ nội tại thương hiệu!
Bởi chỉ qua hành trình ấy thì thương hiệu mới thực sự đến được và có sức sống trong lòng
người tiêu dùng. Có khi, với khách hàng, chuyện nhớ đến một thương hiệu không nằm ở chỗ
họ nắm quy mô tổ chức và phương tiện kỹ thuật cũng như sản lượng, doanh thu xuất khẩu
của công ty. Nhưng điều chinh phục họ có khi lại là sức thu hút mang tính rung cảm của một
kiểu logo qua một cách tiếp thị gần gũi phù hợp với tập quán đời sống và tác động đến cảm
tình bằng những mẫu quảng cáo hay câu slogan đầy tính nghệ thuật.
Hành trình xây dựng thương hiệu là hành trình của sáng tạo. Bởi chỉ có trong tinh thần sáng
tạo, với khả năng phóng chiếu của ý tưởng và sức rung động của cảm xúc thì nhà kinh doanh
mới thực sự chinh phục được người tiêu dùng một cách có nghệ thuật và đẳng cấp.
Sức sống của thương hiệu được trang bị bằng chiều sâu văn hoá bên trong nó. Có thể sự bắt
đầu của một thương hiệu là câu chuyện đầy tính thực dụng. Khái niệm văn hoá nhiều khi đến
sau, và dần dần lớn lên trong ý thức nhà kinh doanh. Nhưng trong quá trình không ngừng
phát triển chất lượng sản phẩm cộng với sự thích ứng với những vùng thị trường khác nhau,
những yếu tố văn hoá được tích góp, hình thành ngẫu nhiên qua những tác động mang tính
thời đại để củng cố sức sống cho thương hiệu. Câu chuyện về cái chết của Dệt Long An có lẽ
còn gây trong chúng ta sự rúng động cùng với một sự tiếc nuối bâng khuâng khó hiểu. Nếu
xét trên quy luật thị trường, thì đó là sự phủ định dành cho một cơ chế, hình thái kinh tế
không còn thích nghi. Nhưng khi các nhà kinh tế loay hoay tìm lời giải cho vấn đề quy luật,
cơ chế to tát thì có những người đi tìm câu giải đáp cho sự "tiếc nuối bâng khuâng" thì mới
hay rằng, sức sống của cái thương hiệu Dệt Long An là ở chỗ: nó đã sống với dân mình từ
thời khó khăn bao cấp, xếp hàng nhận xấp vải tám cho đến cái thời người ta tiện tặn để mua
được xấp lụa, katê cao cấp của Dệt Long An thì mới thấy hết sự gắn bó mang tính tập quán
lịch sử của nó đối với dân mình. Và đến đây, câu kết luận "thương hiệu Dệt Long An không
chết" của những nhà kinh tế đã có chìa khoá chính
Một trong những biểu hiện khẳng định tầm quan trọng của văn hoá đối với sức sống thương
hiệu là gần đây, những nhà kinh doanh chăm chút đến văn hoá quảng bá từ câu slogan, khúc
nhạc quảng cáo cho đến những hình ảnh tác động vào người xem những cảm xúc gần gũi, có
khi đầy tính truyền thống. Câu "Biti's nâng niu bàn chân Việt" phải đi trên nền phông của
những đoạn phim mô tả bước chân bối rơm từ thời Lạc Hồng, chồng mờ qua những biến cố
chiến tranh giữ nước, mở cõi, chinh phục thiên nhiên cho đến bước chân mang sức bật thời
đại mới. Đó là văn hoá và một nghệ thuật chinh phục vào tâm thức công chúng con dân Việt.
Trang bị cho thương hiệu một sức sống văn hoá tức là trang bị một bản sắc và sức bật nội tại
để có khả năng thích nghi được với sự thay đổi trong những hoàn cảnh kinh
doanh khác nhau.
Sự đối lập giữa lợi ích cảm tính và lợi ích lí tính của thương hiệu
Cập nhật 25-4-2005 05:05
Tại sao thương hiệu Mont Blanc có thể đưa ra một mức giá cao hơn hẳn khi so sánh với
Parker? 2 công ty đều đưa ra những cây viết khá tương tự nhau, nhưng một bên là 5$
trong khi bên còn lại đưa ra mức giá 100$ cho 1 cây viết.
Người mua hàng thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn giữa hàng dãy thương hiệu của
cùng 1 loại sản phẩm. Thật sự có rất ít sự khác biệt giữa những thương hiệu trong phần lớn
chủng loại hàng hóa ngày nay.
Sự khác biệt ở những nét đặc trưng của một sản phẩm thường được suy ra là “lợi ích lý tính”.
Một vài sản phẩm lựa chọn yếu tố nhanh làm thế mạnh, trong khi số khác chọn công nghệ
hiện đại, trọng lượng nhẹ hay độ an toàn cao, nhưng đó là những sản phẩm có thể phân biệt
bằng chức năng và công dụng của nó. Hầu hết các nhà marketing đều cố gắng tạo cho thương
hiệu của mình một giá trị vượt trội nào đó dựa trên yếu tố lợi ích lý tính.
Nhưng trong một vài chủng loại sản phẩm mà ở đó lợi ích lý tính khó có thể nhận biết hay
tạo sự khác biệt, các nhà marketing thường phải sử dụng ảnh hưởng của một yếu tố khác
không kém phần quan trọng gọi là “ lợi ích cảm tính” hay còn gọi là lợi ích mang tính biểu
cảm. Vai trò của ảnh hưởng này đã tạo nên sức hút mạnh mẽ đối với thương hiệu mà họ
muốn xây dựng.
Hãy xem xét một ví dụ. Là một doanh nhân, bạn sẽ cần 1 cây viết thật tốt. Để lựa chọn viết,
bạn sẽ xem xét những yếu tố lý tính sau: đầu viết, ngòi viết, nắp viết, thân viết. Bạn có thể
mua rất nhiều loại viết giá rẻ từ rất nhiều công ty khác nhau chuyên bán đồ dùng văn phòng.
Thông thường muốn loại viết nhiều công dụng hơn và tốt hơn bạn sẽ chọn loại có giá cao
hơn. Nhưng nếu bạn thật sự muốn chọn 1 cây viết “hàng hiệu” thì bạn đã trả thêm 1 khỏan
chi phí khá lớn cho cái gọi là “lợi ích cảm tính”
Tại sao thương hiệu Mont Blanc có thể đưa ra một mức giá cao hơn hẳn khi so sánh với
Parker? 2 công ty đều đưa ra những cây viết khá tương tự nhau, nhưng một bên là 5$ trong
khi bên còn lại đưa ra mức giá 100$ cho 1 cây viết. Sự khác biệt không nằm ở chỗ công dụng
chức năng của cây viết mà nằm ở cảm nhận hay lợi ích cảm tính khi bạn đang sở hữu một
thương hiệu đắt tiền và nổi tiếng.
Mont Blanc đã định vị nó là một thương hiệu rất cao cấp nhờ mức giá cao ngất ngưởng, nhờ
các tiêu chuẩn chất lượng, nhờ chế độ bảo hành suốt đời, và quan trọng nhất chính là yếu tố
văn hóa – xã hội mà thương hiệu tạo nên để liên kết cây viết và người sử dụng nó. Việc tạo
dựng tên tuổi nổi tiếng và được nhận diện toàn cầu như Mont Blanc, đã giúp nó trở thành
một thương hiệu cảm tính mạnh. Khi khách hàng sử dụng cây viết Mont Blanc, họ cảm nhận
được tầm quan trọng của bản thân họ, rằng họ đang sở hữu một cây viết cao cấp và họ còn
thích nghĩ rằng mình đang thuộc hàng ngũ ít ỏi những người thật sự am hiểu về viết.
Giá trị cảm xúc luôn dược gắn kết với lợi ích cảm tính nhưng nhiều thương hiệu không tạo
cho mình được giá trị cảm xúc cần thiết. Một ví dụ về mua bảo hiểm. Rất nhiều thương hiệu
bảo hiểm tồn tại, nhưng chỉ một số tạo được sự cảm nhận về “sự hỗ trợ tài chính” hay “sự an
toàn”. Hay thử xem xét hành vi mua hàng tại một tiệm tạp phẩm – có phải bạn cảm giác yên
tâm hơn khi lựa chọn thực phẩm hiệu Campbell hơn những thực phẩm thông thường? Bạn có
cảm giác tin cậy với Green Giant? Và bạn sẽ phục vụ bữa ăn cho bọn trẻ bằng Quaker Oats
chứ?
Lợi ích cảm tính trong B2B ( quan hệ giữa các nhà sản xuất ) sẽ phức tạp hơn nhưng cũng
tạo được hiệu quả mạnh không kém. Hãy nhìn vào thương hiệu FedEX, bạn sẽ thấy ngay lợi
ích lý tính của nó là dịch vụ vận chuyển về đêm. Nhưng bạn có thấy được rằng định vị của
nó cũng hướng rất nhiều lợi ích cảm tính của việc an toàn? Có rất nhiều dịch vụ vận chuyển
trong đêm, nhưng chỉ ít trong số chúng cho bạn lợi ích cảm tính là sự an toàn trong tâm trí
của bạn.
Khi xây dựng thương hiệu, hãy nghĩ nhiều đến lợi ích lý tính của sản phẩm. Nhưng nếu có sự
kết hợp đúng đắn giữa lợi ích lý tính và những giá trị cộng thêm của yếu tố cảm tính, bạn sẽ
dễ tạo được sự ưa chuộng nhờ đó tăng doanh thu cũng như lòng trung thành của khách hàng
đối với thương hiệu của bạn.
Văn hóa công ty làm nên sự khác biệt của một thương hiệu
Con người của công ty chính là thương hiệu của công ty, thương hiệu của
công ty chính là văn hóa của công ty, và khách hàng của công ty đang bỏ
tiền ''mua những giá trị văn hóa đó''. Nói cách khác, nếu thương hiệu của
bạn hứa hẹn mang lại cho khách hàng sự tin cậy thì bạn phải là người đáng
tin cậy. Một bộ phận marketing có thể ''vẽ ra'' những gì mà một thương
hiệu hứa hẹn với khách hàng của mình nhưng những nhà lãnh đạo và toàn bộ con người của
tổ chức đó phải ''ủng hộ, phát huy và gìn giữ'' lời hứa đó.
Ngày nay, văn hóa của một tổ chức được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của
một thương hiệu.
Nếu bạn có khách hàng (hy vọng là thế), có nghĩa là bạn đang tham gia ngành ''kinh doanh
biểu diễn''. Mỗi ngày, các nhân viên của công ty đang ''biểu diễn'' và góp phần xây dựng
thương hiệu một cách tích cực hay tiêu cực. Họ không chỉ hành động ''nhân danh'' một tổ
chức mà còn “trở thành” tổ chức đó, là ''hiện thân'' của nền văn hóa mà họ mang đến cho
những người mà họ tiếp xúc.
Liệu công ty của bạn có phải là nơi mà tất cả các “bộ phận chức năng'' cùng chung một sứ
mệnh xây dựng thương hiệu, hay chỉ là một môi trường mà mọi người chỉ muốn ''làm cho
xong việc''? Thương hiệu có đóng vai trò trung tâm trong mọi hành động của các nhân viên
hay đó chỉ là một công việc ''marketing''?
Câu trả lời là hầu hết các công ty không làm được điều này. Trong một cuộc điều tra tiến
hành ở thị trường Anh, cứ sáu người tiêu dùng thì có một người cho biết họ quyết định không
mua một món hàng nào đó vì cách cư xử “không ra gì” của nhân viên công ty đó. Một cuộc
điều ra của Chartered Institute of Marketing thì cho thấy những công ty thành công trong
trong việc xây dựng tài sản thương hiệu đều xem thương hiệu như một nguyên tắc tổ chức
quan trọng cho tất cả các hoạt động của công ty chứ không đơn giản chỉ là một món hàng mà
họ đang bán cho khách hàng.
Nhưng vẫn có một số công ty thành công. Với những công ty này, việc xây dựng thương hiệu
không đơn giản chỉ là một kế hoạch của phòng marketing. Tất cả các nhân viên quản lý phải
theo dõi xem những quyết định, cách cư xử và đối thoại của họ với nhân viên cấp dưới đã tạo
ảnh hưởng thế nào với niềm tin của khách hàng và với việc xây dựng thương hiệu. Các quản
trị viên cấp cao phải thường xuyên ''tự soi gương'', để nhìn lại năng lực lãnh đạo của họ, khả
năng tạo nên một môi trường làm việc có thể “truyền đi” hình ảnh tốt nhất của một thương
hiệu. Nếu các nhân viên nhận được những quyết định, các hành xử và đối thoại mâu thuẫn
với “thông diệp'' mà thương hiệu muốn chuyển tải thì cam kết của họ với việc xây dựng
thương hiệu sẽ giảm đi, ''cân xứng'' với sự chỉ trích và tâm trạng thất vọng mà họ đánh giá là thỏa
đáng.
Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa công ty
hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Chẳng hạn, tại Tập đoàn Tesco, “thông điệp
nội bộ'' của bộ phận quản lý cấp cao là nếu bạn muốn được người khác cư xử với mình thế
nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy, Nếu khách hàng hỏi một món hàng nào đó thì hãy đưa
họ đến tận nơi đặt món hàng thay vì chỉ đứng tại chỗ và chỉ cho họ. Những kiểu khuyến
khích nhân viên như thế này góp phần làm cho lời hứa mà thương hiệu Tesco cam kết mang
đến cho khách hàng: ''Chúng tui luôn quan tâm đến bạn dù là những điều nhỏ nhặt nhất” trở
thành hiện thực.
Thường các quản trị viên cấp cao lớn không ý thức được rằng cách hành xử và phong cách
lãnh dạo của họ có ảnh hưởng lớn như thế nào đến tinh thần hợp tác trong công ty. Họ có thể
vô tình tạo nên một rào chắn đối với sự cộng tác của các nhân viên và làm ảnh hưởng đến
việc chuyển tải thông điệp mà thương hiệu muốn mang đến cho khách hàng. Họ thường nhìn
doanh nghiệp của mình như một “bức tranh lớn'' chứ không phải là một “bức tranh tổng thể”.
Các nhà lãnh đạo cũng thường bỏ qua cái nhìn tổng quan về những con người ở ''tuyến đầu'' -
những người phải thường xuyên đối diện trực tiếp với khách hàng - mà cho thúc đẩy “những
sự thay đổi mang tính chiến lược”. Một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ
thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ, chúng
có song hành cùng lời hứa mà thương hiệu đó cam kết mang đến cho khách hàng hay không
và công ty đó xây dựng được mối liên hệ tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay
không.
(Theo NLD)
Tác động của yếu tố văn hoá trong hoạt động marketing của doanh nghiệp
Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho rằng, văn
hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Tác động của văn hoá
đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp. Trong phạm vi bài viết này chúng tui chỉ tập
trung phân tích sự tác động của văn hoá đến hoạt động marketing của DN trong điều kiện
kinh tế thị trường.
Trong hệ thống các giá trị văn hoá, các giá trị văn hoá tinh thần, văn hoá phi vật thể có tác
động mạnh mẽ và phổ biến đến hoạt động marketing thông qua rất nhiều các biến số khác
nhau, song có thể được chia thành hai nhóm:
Nhóm thứ nhất, bao gốm tập hợp các biến số như: trình độ sử dụng những cải tiến kỹ thuật,
những phát hiện khoa học trong các lĩnh vực của đời sống sản xuất xã hội, trình độ văn hoá,
khoa học kỹ thuật của những người lao động; trình độ phổ cập giáo dục, văn học nghệ thuật
trong nhân dân. Đặc điểm của những biến số này là nó không tồn tại chính trong cái gọi là
“yếu tố môi trường văn hoá” thuộc hệ thống các yếu tố của môi trường kinh doanh của DN,
mà nó được luật pháp hoá hay thể chế hoá dưới dạng những biến số của môi trường luật
pháp; môi trường khoa học, kỹ thuật và công nghệ; hay môi trường dân số; môi trường nhân
khẩu học.
Nhóm thứ hai, bao gốm rất nhiều biến số như: ngôn ngữ; những biểu tượng; tôn giáo; cách
sử dụng thời gian, không gian; cách quan niệm về tình bạn, tình hữu nghị; tâm lý; lối sống,
nếp sống; truyền thống, tập quán, tập tục, những điều cấm kỵ v.v Thông thường trong
nghiên cứu lý luận cũng như trong hoạt động thực tiễn các biến số văn hoá thuộc nhóm thứ
hai này mới chính thức được sắp xếp và được xem xét như là những bộ phận cấu thành và tạo
nên nội dung đích thực của yếu tố “môi trường văn hoá” cho hoạt động marketing.
Ảnh hưởng trực tiếp của văn hoá lên hoạt động marketing của DN là tác động lên chính hành
vi của các chủ thể kinh doanh hay hành vi của các nhà hoạt động thị trường. Những hành vi
đó sẽ in dấu lên các biện pháp marketing mà họ thực hiện. Ví dụ: những quy tắc xã giao,
cách nói năng cư xử của một nền văn hoá nào đó mà các nhà hoạt động thị trường chịu ảnh
hưởng sẽ đựơc họ mang theo và sử dụng trong quá trình giao tiếp, đàm phán, thương lượng
với khách hàng. Trong trường hợp này văn hoá đã tác động hay chi phối trực tiếp đến loại
công cụ thứ tư của marketing- công cụ xúc tiến hỗn hợp với ý nghĩa giao tiếp, truyền thông.
So với ảnh hưởng trực tiếp, ảnh hưởng gián tiếp của văn hoá mang tính thường xuyên hơn
với diện tác động rộng hơn. Các giá trị văn hoá được truyền tải thông qua các tổ chức như:
gia đình, các tổ chức tôn giáo, tổ chức xã hội, trường học, v.v từ đó mà ảnh hưởng đến
người mua để rồi quyệt định các biện pháp marketing của người bán. Tác động của văn hoá
đến người mua không chỉ tập trung ở nhu cầu mong muốn của họ mà còn được thể hiện qua
thái độ của con người đối với bản thân mình, đối với người khác, đối với các chủ thể tồn tại
trong xã hội, đối với tự nhiên và vũ trụ Tất cả những điều đó đều có ảnh hưởng đến các
biện pháp marketing.
Văn hoá với tư cách là yếu tố của môi trường marketing ảnh hưởng toàn diện đến hoạt động
marketing của các DN, cụ thể:
• Văn hoá ảnh hưởng đến hàng loạt các vấn đề có tính chất chiến lược trong
marketing như: lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn các
chiến lược marketing chung, các quyết định về nhiệm vụ mục tiêu tổng quát của DN và hoạt
động marketing.
• Văn hoá cũng ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến thuật, các sach lược, các
biện pháp cụ thể, các thao tác, hành vi cụ thể của nhà hoạt động thị trường trong quá trình
làm marketing.
• Văn hoá hầu như ảnh hưởng một cách toàn diện đến các công cụ khác nhau của
hệ thống marketing- mix của DN trong đó đặc biệt đáng lưu ý là ảnh hưởng đến công cụ sản
phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp.
Mỗi một biến số của văn hoá có ảnh hưởng khác nhau đến quá trình hoạt động marketing của
DN. Thực tế đã cho thấy, có thể biến số này của văn hoá có ảnh hưởng mạnh mẽ đến một
hoạt động nào đó của marketing, còn biến số khác lại ít có liên quan hay ảnh hưởng không
đáng kể. Nếu nhìn ngược lại từ phía các công cụ của marketing- mix người ta đã đưa ra một
số tổng kết về sự tác động của một số biến số văn hoá như sau:
• Thứ nhất, chính sách xúc tiến hỗn hợp bị ảnh hưởng sâu sắc bởi vấn đề ngôn
ngữ. Chẳng hạn, các quảng cáo có thể cần thay đổi vì một chiến dịch hay biểu ngữ
dùng trong nền văn hoá nào có thể có ý nghĩa xấu hổ ở một nền văn hoá khác.
• Thứ hai, sự chấp nhận sản phẩm bị ảnh hưởng bởi các tiêu chuẩn thái độ và giá
trị. Ví dụ, ở Việt Nam người ta thường kiêng ăn mực, ăn vịt vào đầu tháng.
• Thứ ba, chính sách giá thường bị ảnh hưởng bởi các thái độ văn hoá đối với sự
thay đổi thông qua cái gọi là “giá tâm lý”. Ở một số nơi, sự thay đổi thường xem là tích cực
nên hàng thời trang mốt được đặt giá rất cao vì nó tượng trưng cho sự thay đổi. Nhưng ở nơi
khác sự thay đổi có thể đựơc xem là không tốt, một mức giá cao hơn cho sản phẩm mới
thường chỉ làm sản phẩm trở nên quá đắt cho người tiêu dùng bình thường.
• Thứ tư, hệ thống phân phối thường bị ảnh hưởng bởi các chế định xã hội. Ví
dụ, ở một số quốc gia, mối liên hệ giữa người cung cấp và người mua thường dựa trên quan
hệ họ hàng bất kể là xa hay gần. Những người không phải là thành viên họ hàng sẽ bị loại
khỏi các giao dịch kinh doanh trong một số kênh phân phối nào đó.
Trong một nền văn hoá các giá trị văn hoá có tính bền vững và tính phổ cập khác nhau và do
đó ảnh hưởng không giống nhau đến hoạt động marketing của các DN. Bên cạnh những giá
trị văn hoá mang tính phổ cập và thống nhất thì luôn tồn tại các giá trị văn hoá mang tính địa
phương đặc thù, còn gọi là các nhánh văn hoá. Những giá trị văn hoá phổ cập thống nhất có
ảnh hưởng rộng lớn trong phạm vi toàn xã hội và tạo nên những đặc tính chung trong nhu
cầu, ước muốn, hành vi tiêu dùng của đông đảo người mua trong một quốc gia, một dân tộc.
Ví dụ, nói đến truyền thống văn hoá ẩm thực của người Việt Nam phải nói đến tập quán tiêu
dùng cơm gạo với những phương tiện để ăn như bát đũa v.v Còn ở nhiều nước phương Tây
thì đó là bánh mì, bơ, sữa, thịt với các phương tiện thìa, dĩa v.v Các giá trị văn hoá đặc thù
tạo nên phong cách riêng trong nhu cầu hành vi, đặc tính mua bán của từng nhóm người tiêu
dùng trong xã hội. Các giá trị văn hoá ấy có thể được phân biệt theo vùng, loại tín ngưỡng,
khu vực địa lý, nhóm dân tộc hay từng tầng lớp người. Cùng với sự tồn tại của các giá trị văn
hoá cơ bản, cốt lõi, truyền thống gọi là các giá trị văn hoá sơ phát còn có các giá trị văn hoá
không cơ bản, tạm thời hay là giá trị văn hoá thứ phát. Các giá trị văn hoá cốt lõi được hình
thành từ lâu đời và được truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác, được củng cố bằng những quy
chế cơ bản của xã hội và có tính bền vững rất cao. Điều này cũng đã quyết định tính chất bền
vững của những tập tính tiêu dùng của người mua chịu ảnh hưởng sâu sắc của những giá trị
văn hoá đó. Ngược lại, các giá trị văn hoá thứ phát lại dễ có thể thay đổi hơn, dễ điều chỉnh
hơn và tương tự như vậy người ta có thể làm thay đổi, điều khiển được hành vi tiêu dùng bị
quy định bởi các giá trị văn hoá này.
Theo Tạp chí Thương mại
Marketing “nhập gia tuỳ tục”
Các doanh nghiệp khi xâm nhập vŕo bất kỳ thị trường nŕo cũng phải nghięn cứu, xem xét
phong tục, tập quán, văn hoá. Họ cần có những quyết định nhạy cảm phů hợp với sở thích vŕ
bản sắc của từng nước, từng dân tộc, từng nền văn hoá. Nhập gia tuỳ tục chính lŕ một nguyęn
tắc không thể thiếu.
Để thâm nhập được vŕo các thị trường, các nhŕ sản xuất vŕ tư vấn marketing phải biết được
những thói quen vŕ sở thích của người tięu důng, những khác biệt về văn hoá, niềm tin vŕ tín
ngưỡng, mức độ về khả năng chi trả của họ.
Mỗi sản phẩm lŕ thước đo văn hoá người tięu důng. Ví dụ, trường hợp của một công ty sản
xuất thuốc tẩy giặt muốn ca ngợi tính hiệu quả đến kinh ngạc loại bột giặt của ḿnh. Công ty
trưng những biển quảng cáo thể hiện nội dung: ở bęn trái, một đống quần áo bẩn; ở giữa, bột
giặt mới vŕ bęn phải, quần áo sạch vŕ đă được lŕ phẳng. Chiến dịch nŕy đă nhanh chóng bị
thất bại ở Trung Đông v́ người dân ở đây có tập quán đọc từ phải sang trái. Như vậy, điều
quan trọng đối với các doanh nghiệp khi tung sản phẩm của ḿnh ra thị trường phải biết bám
sát tập quán tôn giáo của người tięu důng.
Cần tránh đưa ra thị trường những sản phẩm mŕ người dân nơi đây kięng kỵ, ảnh hưởng đến
sự tięu thụ. Trường hợp quảng cáo nước hoa của Givenchy lŕ một ví dụ. Nước hoa của
Givenchy được giới thiệu bęn cạnh người mẫu Almudena Fernandez mặc một chiếc váy
trắng vừa khít, cổ khoét sâu h́nh chữ V. Nhưng khi quảng cáo tại các nước Trung Đông, hoạ
sĩ đă "mặc" cho người mẫu thęm phần tay áo vŕ tạo lại chiếc cổ h́nh chữ V đúng mực hơn. Ở
những nước khu vực nŕy, phụ nữ không để lộ cánh tay vŕ chân trần. Cũng vậy, hăng Alfa
Romeo khi thâm nhập vŕo thị trường Trung Quốc đă thay con số "164" bằng "168". V́ người
Trung Quốc coi số 4 lŕ tượng trưng cho sự chết, số 8 mang đến may mắn.
Các công ty không ngừng phát triển thŕnh các công ty đa quốc gia nhằm giảm giá thŕnh, hợp
lư hoá sản xuất. Ví như trường hợp Hăng Unilever đă quyết định cắt bớt khả năng thương
mại của ḿnh đối với 1.600 nhăn hiệu để tập trung vŕo 400 sản phẩm chủ đạo chiếm gần như
toŕn bộ doanh số của tập đoŕn. C̣n tập đoŕn mỹ phẩm L'Oréal lại dŕnh 80% đầu tư quảng cáo
của ḿnh để tập trung vŕo 10 thương hiệu, như Lancôme, Helena Rubinstein, Vichy hay
Laboratoires Garnier.
Một số lĩnh vực đ̣i hỏi các doanh nghiệp phải thích nghi với sự tiếp cận của ḿnh nếu muốn
tồn tại. Trước tięn trong khuôn khổ luật pháp hay những quy định bắt buộc của đất nước. Đó
lŕ trường hợp của những tập đoŕn dược phẩm vŕ các công ty tŕi chính. Ở Pháp, người ta cấm
những quảng cáo xe hơi gây ra những kích động về tốc độ hay gắn với những giới thiệu về
rượu. Ngay cả với thuốc lá, nếu chŕng cao bồi Marlboro cưỡi ngựa tręn khắp hŕnh tinh th́
những điếu thuốc được đóng trong mỗi bao thuốc cũng không có cůng một gu vŕ một lượng
nicotin giống nhau. Vị của nó nặng hơn ở các nước Nam Âu vŕ nhẹ hơn ở các nước Bắc Âu.
Những cố gắng thích ứng nŕy của các nhŕ doanh nghiệp không chỉ từ những bắt buộc của các
nhŕ chức trách. Họ cũng phải lưu ư đến những đ̣i hỏi của người tięu důng. Đặc biệt trong
cách ăn uống. Người Mỹ ăn ṣ được lŕm vỏ sạch sẽ vŕ nấu bằng nước důng rượu vang với sữa.
Trong khi đó, người Pháp lại thích ăn sống. Một người Pháp có thể rong ruổi cả ngŕy tręn
một chiếc Toyota hay môt chiếc Honda nhưng lại không chịu ăn món ăn Nhật Bản vŕo bữa
trưa vŕ tối.
(Theo Thời Báo Kinh Tế Việt Nam)
Kinh doanh và nguyên tắc "Nhập gia tùy tục"
Tại văn phòng làm việc của công ty hay trong các buổi gặp mặt, thăm hỏi kinh doanh
xã giao ở Trung Đông, ba tách trà hay ba tách cà phê có thể bị xem như một biểu hiện
…bất lịch sự. Chỉ một sự vô ý nhỏ thôi cũng có thể khiến bạn “mất điểm” trước các đối
tác kinh doanh Hồi giáo này. Vì thế, bạn đừng bao giờ mạo hiểm mong đợi sự thành
công quá sớm ở một thị trường mà bạn chưa hiểu gì về tập quán sinh hoạt và phong tục
kinh doanh.
Mỗi quốc gia, mỗi dân tộc đều có một bản sắc cũng như những quy định riêng mà bạn,
những người nước ngoài, phải hiểu biết khi muốn hợp tác hay xâm nhập vào thị trường của
họ. Đây là yêu cầu quan trọng quyết định phần lớn sự thành công của bạn và là một phần
trong chiến lược xúc tiến kinh doanh mở rộng thị trường ra nước ngoài. Mặc dù hoạt động
này không tạo ra sản phẩm hay dịch vụ cụ thể, nhưng sự cần thiết của nó thể hiện ở việc cung
cấp những tin tức để giúp bạn đề ra được những chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Thông tin kinh doanh hiện đại là một loại thông tin xuyên văn hóa, giữa những khách hàng,
đối tác kinh doanh ở một nền văn hóa này và những nhà cung cấp ở một nền văn hóa khác.
Thông thường, tại những thị trường khác nhau, nền văn hóa cũng sẽ khác nhau, và đôi khi
trong một nước cũng có sự khác biệt với nhau về văn hóa, ví dụ như Ấn Ðộ hay Trung Quốc.
Xúc tiến kinh doanh quốc tế là việc làm thế nào để chuyển được các thông tin từ thị trường
nước ngoài đến với bộ phận hoạch định chiến lược của công ty, để từ đó bộ phận này sẽ đề ra
những kế hoạch thích hợp nhằm vượt qua các rào cản kinh doanh do sự khác biệt về văn hóa,
ngôn ngữ, quy định của chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng, phong tục tập
quán
Điển hình trong hoạt động bán hàng, phát triển sản phẩm, định giá cả và phân phối, mỗi thị
trường đều được điều chỉnh bằng những quy định riêng biệt. Tiền hoa hồng (premium) luôn
được các công ty áp dụng như một phần khuyến mãi, nhưng chính nó lại có thể gây ra các
vấn đề rắc rối. Ví dụ như tiền thưởng của các công ty ở Thuỵ Sỹ có tác dụng chào mời khách
mua hàng sẽ chịu sự chi phối của luật chiết khấu ở nước này. Thuỵ Sỹ cấm bất kỳ việc giảm
giá thành sản phẩm nào có tính ưu đãi đối với các nhóm khách hàng khác nhau. Người ta cho
rằng làm như thế sẽ dẫn đến việc phân biệt đối xử đối với người mua.
Tiền hoa hồng ở Thuỵ Điển và Pháp thông dụng hơn và nó được phép áp dụng trong một giới
hạn nhất định. Nếu một công ty dùng tiền hoa hồng mời chào khách thì không được phép,
hay nếu khi bán sản phẩm nào đó thấp hơn giá vốn, hay chào một khách hàng với một quà
tặng hay tiền thưởng kèm theo điều kiện là họ phải mua một sản phẩm khác… đều là bất hợp
pháp. Hơn nữa, một công ty hay nhà bán lẻ không thể chào khách những sản phẩm khác biệt
so với những mặt hàng họ vẫn thường kinh doanh. Ví dụ, theo quy định thì các công ty sản
xuất và kinh doanh bột giặt tại Pháp không được chào khách bằng quần áo hay các dụng cụ
nhà bếp và các quà tặng là ngũ cốc.
Hoạt động quảng cáo khuyến mãi ở Đức còn bị thắt chặt hơn. Nếu bạn quảng cáo qua các
biên giới quốc gia thì quảng cáo đó sẽ bị quy định về so sánh sản phẩm điều chỉnh. Ở Đức,
những so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm của các công ty khác trong quảng cáo luôn
luôn chịu sức ép của đối thủ cạnh tranh, như gọi đến toà án và được yêu cầu chứng minh tính
hơn hẳn về sản phẩm của họ so với sản phẩm tương tự. Ngoài ra còn có các quy tắc khắt khe
hơn, ví dụ như tất cả những điều khẳng định về tính chất ưu điểm của sản phẩm (mà chưa
chứng minh được sự thật) và tuyên bố trong quảng cáo đều phải được kiểm tra để đảm bảo
rằng việc trình bày ra trước công chúng là không giả dối và lừa đảo. Quy định này được áp
dụng dưới mọi hình thức, từ dán nhãn sản phẩm đến nội dung những bức thư chào hàng. Toà
án luôn xử các vụ này đúng theo luật, tập trung chú ý vào việc xác định liệu một quảng cáo
có sai sự thật hay lừa đảo không.
Tây Ban Nha lại đặc biệt quan tâm việc nhận diện sản phẩm. Vì thế, nước này đề ra một số
các điều luật riêng, theo đó bắt buộc các sản phẩm nước ngoài phải sử dụng tiếng Tây Ban
Nha trên tất cả các nhãn sản phẩm, trong quảng cáo, hướng dẫn hay các thông tin khác về sản
phẩm. Tài liệu gốc không bị cấm, nhưng phải kèm theo bản dịch ra tiếng Tây Ban Nha.
Bên cạnh những quy định pháp luật, mỗi thị trường còn duy trì vô vàn những tập tục kinh
doanh khác nhau. Chất cafein bị hạn chế ở các nước Trung Đông. Ba tách trà hay cà phê
thường được xem như một “hạn chế lịch sự” ở các văn phòng cũng như trong các buổi gặp
mặt, thăm hỏi kinh doanh xã giao. Nếu vẫn muốn tiếp tục duy trì buổi gặp mặt, bạn có thể
dùng thêm một tách nhưng phải nhấp từng chút để không phải uống thêm một tách nữa khi
buổi gặp mặt chưa kết thúc. hay trong trường hợp bạn không muốn dùng thêm nữa thì hãy
xoay chiếc tách không của bạn lại khi đang cầm nó từ phía sau. Cử chỉ đó có nghĩa là: “Cám
ơn, tui nghĩ là tui đã uống quá nhiều”.
Khi bạn đến Ả rập Xê út, đừng ngạc nhiên nếu bỗng nhiên có một người xông thẳng vào văn
phòng làm gián đoạn cuộc nói chuyện của bạn với một ai đó trong phòng. Đây là một tục lệ
của người Ả rập truyền thống nhằm thể hiện đấy là “cuộc gặp gỡ công khai”. Tuy nhiên, ở
Mỹ hay nhiều quốc gia châu Âu, hành động đó lại bị xem là một hành động khiếm nhã khi
làm gián đoạn câu chuyện của người khác, thậm chí cả sau khi việc hợp tác đã được ký kết.
Trong thế giới của các nước Hồi giáo, trước khi nhận một lời mời nào đó, từ “không” phải
được nói ba lần trước khi bạn chấp nhận lời mời đó. Các doanh nhân gốc Ả rập quan niệm
rằng việc bạn cố gắng hết sức để nhận một cuộc hẹn là hoàn toàn vô tư, không có toan tính
trước và nó thể hiện sự công khai của cuộc hẹn.
Doanh nhân Tây Ban Nha lại có sự quan tâm đặc biệt đến thời gian. Các văn phòng và đại lý
ở Tây Ban Nha thường đóng cửa từ 1 giờ và trễ nhất là 4 giờ 30 phút chiều. Về ăn mặc, theo
quan niệm của người Tây Ban Nha, giày đen biểu thị cho các cơ hội kinh doanh. Người Tây
Ban Nha rất thích màu đen và các màu tối.
Nghi thức xã giao kinh doanh ở lại đòi hỏi các doanh nhân phải trao đổi danh thiếp ngay khi
gặp mặt. Nếu bạn không đưa ngay danh thiếp, công việc của bạn sẽ phải trì hoãn lâu đấy; hay
nghi thức gặp mặt ở Pháp đòi hỏi bạn phải đưa chứng minh thư kèm theo danh thiếp; còn ở
Nhật Bản, bạn phải chuẩn bị ít nhất là 40 tấm danh thiếp để mang theo mỗi ngày. Theo một
thống kê mới nhất, trung bình tại Nhật Bản một doanh nhân sử dụng khoảng 20 tấm danh
thiếp/ngày, đồng thời người Nhật Bản trao tay nhau khoảng 45 triệu danh thiếp/ngày. Những
con số trên chứng tỏ Nhật Bản là một trong những quốc gia sử dụng nhiều danh thiếp nhất
thế giới. Người Nhật cũng quen xưng hô theo danh vị cao nhất của đối tác ghi trong danh
thiếp. Nếu bạn có cơ hội hợp tác với doanh nhân Nhật Bản, hãy tôn trọng thói quen này mà
xưng hô với họ. Chẳng hạn như giám đốc thì thường gọi là “giám đốc” chứ không xưng hô
theo kiểu “ông” hay “anh”.
Trong làm ăn, người Mỹ thích sự chính xác, cụ thể. Họ thích cách nói “5 hay 6”, chứ không
thích nói “khoảng 5 hay 6”. Việc nói chuyện vòng vo bị coi là mất thời gian. Người Mỹ có
thể bàn việc làm ăn thường xuyên trong các bữa tiệc, bữa ăn, họp mặt Đối với những doanh
nhân làm ăn tại Mỹ, ăn mặc phải được chú ý nhiều hơn một chút, bởi vì có nhiều ông chủ tư
bản nhìn đôi giày của đối tác để quyết định làm ăn. Không ít các doanh nhân Mỹ thường thuê
xe Limousine khi đến gặp đối tác đã để tạo “uy tín” làm ăn.
Ở Scandinavia và Phần Lan, khách đến bàn bạc kinh doanh thường được mời đi tắm hơi
cùng với chủ công ty. Đó là tín hiệu của một cuộc hợp tác tốt đẹp. Ở Đan Mạch, nếu bạn
được mời tới dự tiệc tại tư gia của đối tác, bạn nên mang theo hoa và một vài món ăn đặc
biệt. Còn ở Pháp, khi đến dự tiệc tại nhà, bạn nên tặng hoa trước bữa tối. Nên nhớ không
được tặng hoa cúc vàng, vì loại hoa này thường chỉ dùng trong các dịp …tang lễ. Hơn cả hoa
và quà tặng, doanh nhân Pháp thích khách hẹn lại vào một dịp đặc biệt nào đó sau đợt hợp
tác lần này. Ở Đức, tặng hoa cho phu nhân của đối tác kinh doanh là một món quà mang ý
nghĩa tôn trọng, lịch sự. Đây là khởi đầu cho một cuộc hợp tác tốt đẹp, nhưng đừng bao giờ
tặng hoa hồng vì loài hoa này tượng trưng cho tình yêu. Còn ở Thuỵ Sỹ, tặng bao nhiêu hoa
hồng cũng được nhưng chỉ được tặng 2 bông hay 20 bông, đừng tặng 3 bông vì số 3 chỉ
dành riêng để tặng người yêu.
Nếu tổ chức những buổi dạ tiệc tại Hàn Quốc, bạn nên mời cả phu nhân của các vị khách, vì
các doanh nhân Hàn Quốc thường thích vợ mình tháp tùng trong những buổi dạ tiệc. Điều
đặc biệt ở Hàn Quốc là khách mời danh dự (những người lớn tuổi, những người có vị trí cao
trong xã hội…) phải được ưu tiên phục vụ trước trong các buổi gặp mặt.
Ở Trung Quốc, tặng quà cho đối tác kinh doanh là điều không được chấp nhận. Hành động
này không được xem là một sự xúc phạm và bạn có thể sẽ bị từ chối các cơ hội hợp tác. Nghi
thức thể hiện tình hữu nghị và sự đón tiếp nồng nhiệt ở Trung Quốc là … vỗ tay. Bạn sẽ
được đón tiếp nồng nhiệt tại các công ty, nhà máy bằng những tràng vỗ tay thật lớn. Vì vậy
trong trường hợp này, bạn cũng phải vỗ tay với họ cho dù làm điều này giống như là bạn
đang vỗ tay cho chính mình.
Trên đây là những thực tế phong tung tập quán khác nhau tại từng thị trường mà bạn không
thể bỏ qua trong những chiến lược phát triển kinh doanh, không chỉ trong quảng cáo, khuyến
mãi, mà còn cả trong cung cách kinh doanh, ứng xử với khách hàng, đối tác kinh doanh và
nhiều hoạt động liên quan khác. Sự khác biệt về tập quán kinh doanh giữa các thị trường một
phần cũng vì các thị trường có những phong tục văn hoá xã hội hay các sở thích không
giống nhau.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
xem thêm
VĂN HÓA ỨNG XỬ TRONG DOANH NGHIỆP
Hiện tại, nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam không xem sản phẩm, thương hiệu, nhãn hiệu,
sự lớn nhỏ… là tiêu chí cạnh tranh với nhau nữa. Một trong những điều họ quan tâm hàng
đầu là văn hoá doanh nghiệp trong tổ chức. Văn hoá là đẳng cấp không chỉ trong xã hội mà
cả trong sự phát triển của doanh nghiệp. Một trong những điều cần nói đến trong văn hoá
doanh nghiệp chính là văn hoá hành vi ứng xử của người lao động.
Theo Federico Mager Zaragoza,TGĐ NESCO phát biểu trong lễ phát động Thập kỷ thế giới
Phát triển văn hoá của Unesco – 1992.Paris định nghĩa về văn hoá cho hay: “Văn hoá phản
ảnh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của đời sống con người và đang
diễn ra hàng bao nhiêu thế kỷ, nó đã cấu thành lên một hệ thống các giá trị, truyền thống
thẩm mỹ và lối sống dựa trên đó mỗi dân tộc khẳng định bản sắc của mình để tồn tại và phát
triển”.
Theo đó, văn hoá doanh nghiệp sẽ liên kết những con người nội bộ với nhau, liên kết doanh
nghiệp với xã hội bằng các giá trị nhân văn, đặt con người và vị trí trung tâm và quyết định
sự cạnh tranh thắng lợi và phát triển bền vững. Văn hoá doanh nghiệp suy cho cùng nó là cốt
lõi của kinh tế tri thức, thị trường xã hội và nhân văn.
Văn hoá hành vi ứng xử trong doanh nghiệp được dựa trên hai nền tảng cơ bản là giao tiếp
ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam đang
ngày càng chú trọng đến hành vi ứng xử của nhân viên mà xây dựng cho mình bộ quy chuẩn
văn hoá doanh nghiệp thống nhất.
1. Văn hoá hành vi ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
Xây dựng văn hoá hành vi ứng xử trong doanh nghiệp tốt sẽ giúp cho bộ máy doanh nghiệp
vận hàng trơn tru với những người có trình độ cao, tuân thủ nguyên tắc chung. Thường thì
những doanh nghiệp lớn đều tạo ra được bản sắc văn hoá riêng của mình bởi đó chính là cái
mà họ đưa hình ảnh của mình ra với xã hội.
Xây dựng văn hoá ửng xử nội bộ sẽ dựa trên những tiêu chí sau:
1.1 Thái độ tôn trọng đồng nghiệp : Các doanh nghiệp phải cam kết tạo ra được môi trường
làm việc tôn trọng lẫn nhau, loại trừ những hành vi quấy rối xúc phạm giữa người này đến
người khác. Môi trường làm việc đó phải là một môi trường cởi mở, duy trì sự phát triển của
công việc, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển những ký năng cá nhân của mình.
Môi trường đó là môi trường mọi người biết tôn trọng nhau, nhìn nhau mà phấn đấu. Chỉ có
thế thì mới tạo ra được một bộ mấy nhân sự trơn tru, phát triển bền vững. Là người quản lý,
bạn phải giải thích rõ ràng đối với những quyết định trong công tác thưởng phạt công mình
với nhân viên. Hãy tôn trọng chính mình, tôn trọng đồng nghiệp của mình có nghĩa là bạn
đang tôn trọng công việc của mình đang làm.
1.2 Trao quyền hợp lý:
Bạn nên để cho nhân viên của mình có những mức độ quyết định trong công việc. Sự phân
quyền này đều phải dựa trên sự tôn trọng ý kiến của tập thể, khách hàng, chính quyền, đối tác
và mối quan hệ với những nhà cung cấp. Bên cạnh việc phân quyền, doanh nghiệp nên mạnh
tay với việc không để xảy ra việc lạm dụng quyền hạn quá mức gây ra những hậu quả không
cần thiết. Hay việc sử dụng quyền hạn một cách vô ý và thiếu tôn trọng có thể dẫn đến những
hậu quả xấu đối với khách hàng, đối tác, nhà cung cấp và những đồng nghiệp, và bởi vì thái
độ của mọi nhân viên thường được biết đến như là tiếng nói của tổ chức, do đó sẽ ảnh hưởng
xấu tới uy tín của doanh nghiệp.
1.3 Thưởng phạt công minh:
Ai có thành tích, ắt sẽ được thưởng và ngược lại, đó là nguyên tắc bất di bất dịch đối với
doanh nghiệp. Nên tạo ra một môi trường làm việc mở nhưng có thưởng phạt công mình để
mọi người cạnh tranh lành mạnh với nhau, tránh sự trả đũa hay thù hằn giữa nhân viên với
nhau mà gây hậu quả xấu đến công việc và hình ảnh doanh nghiệp. Bạn là nhà quản lý, bạn
nên cam kết với chính nhân viên của mình trước khi cam kết với khách hàng về vấn đề này.
Có như thế thì mọi người mới tìm thấy sự hứng thú trong cộng việc. Trên một khía cạnh nào
đó, hiệu quả công việc sẽ được đẩy mạnh hơn, thậm chí có thể bạn chỉ nhìn thấy nó biến
chuyển một cách vô hình.
1.4 Tuyền dụng và đề bạt:
Các doanh nghiệp phải đề ra một quy trình tuyển dụng và đề bạt phù hợp với doanh nghiệp
của mình. Từ đó, nhất nhất phải quy định nhân viên của mình tuân thủ theo các quy định đó
với quản điểm khách quan và trung thực trong quá trình thực hiện. Không bao giờ được để
xảy ra trường hợp tiêu cực, mưu lợi cá nhân, quan liêu, cửa quyền trong tuyển dụng làm ảnh
hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp.
1.5 Sử dụng tài sản của doanh nghiệp:
Yêu cầu rõ ràng nhân viên tham gia làm việc tại doanh nghiệp phải ý thức rõ ràng điều này.
Vì rằng, mỗi nhân viên đều được giao sử dụng một lượng tài sản nhất định và có trách nhiệm
trong việc bảo vệ và sử dụng chúng sao cho phù hợp. Tài sản không chỉ bao gồm tiền mặt và
những tài sản tài chính khác mà còn là những tài sản như là tiện nghi, công cụ, phần cứng và
phần mềm, và các nguồn cung cấp. Ngay cả hệ thống thư điện tử và Internet là công cụ hỗ
trợ nhân viên làm việc, không nên để xảy ra tình trạng chơi game, tranh ảnh có nội dung xấu,
nghe nhạc, xem phim v.v…Thư điện tử của nhân viên và thông tin, dữ liệu máy tính là tài
sản của doanh nghiệp và doanh nghiệp hoàn toàn có quyền kiểm soát các thông tin, dữ liệu
này.
2. Văn hoá hành vi ứng xử ngoài doanh nghiệp
Ứng xử bên ngoài doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên phải dựa trên lợi ích chung và thể hiện
những sứ mệnh căn bản của doanh nghiệp. Cần hết sức tránh các mâu thuẫn - hay thậm chí
là biểu hiện bề ngoài của mâu thuẫn - giữa lợi ích cá nhân và trách nhiệm trong công việc.
Để giải quyết điều này, doanh nghiệp chỉ cần vận dụng hai điều là ý chí lãnh đạo và cam kết
nhân viên.
Những biểu hiện văn hoá hành vi ứng xử bên ngoài doanh nghiệp dựa trên các yếu tố
sau:
2.1 Quà biếu.
Có nhiều cách hiểu khác nhau liên quan tới vấn đề đưa và nhận quà biếu. Tuy nhiên, việc
đưa hay nhận quả biếu có thể làm xuất hiện và tạo ra một nghĩa vụ. Nó phát sinh do những
trách nhiệm của nhân viên liên quan tới công việc. Khi nhận quà biếu, giá trị của nó có thể
làm thay đổi cả suy nghĩ và hành động của nhân viên. Việc này cũng có thể dẫn đến những
tình huống xấu ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp phải là
người đi tiên phong trong lĩnh vực này mới mong nhân viên của mình cam kết tốt. Những
loại quà biếu thân thiện theo nguyên tắc truyền thống của xã hội có thể được chấp nhận, tuy
nhiên, không được nhận quà tặng vượt quá những ước lệ xã hội được định trước.
2.2 Những hoạt động bên ngoài và phát triển kỹ năng.
Trong một môi trường làm việc vì lợi ích tập thể, nhân viên và người quản lý sẽ phải cùng
chia sẻ những trách nhiệm cho tổ chức tránh gặp phải những rắc rối này sinh. Mọi nhân viên
khi tham gia các hoạt động văn hoá, xã hội, thể thao… nhất thiết phải tuân thủ theo những
điều khoản thi hành của doanh nghiệp. Thời gian giành cho việc hoạt động và phát triển kỹ
năng bên ngoài không bao giờ được làm ảnh hưởng đến thời gian hoạt động tại doanh
nghiệp. Trong quá trình học tập, lãnh đạo doanh nghiệp nên tổ chức các khoá học đào tạo và
khuyến khích nhân viên của mình tham gia nhiệt tình để trau dồi kỹ năng.
2.3 Thái độ với khách hàng.
Vấn đề này mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp và những mối quan
hệ của nó với những khách hàng, doanh nghiệp, nhà cung cấp, đối tác và những tổ chức, cá
nhân khác. Thái độ của nhân viên với khách hàng có thể mang lại lợi ích hay sự bất lợi bất
cứ lúc nào. Chính vì vậy, các nhân viên và cả lãnh đạo phải có ý thức tuân thủ các quy định
khi giao dịch với khách hàng mà doanh nghiệp đã đề ra. Trong giao tiếp với khách hàng phải
nhiệt tình, trung thực, đảm bảo sự an toàn cho ngân hàng và cho khách hàng.
2.4 Bảo mật và công khai thông tin.
Doanh nghiệp nào cũng có quan hệ rộng rãi với cơ quan chính quyền, đối tác và khách hàng,
do đó mỗi nhân viên đều có thể nắm được các thông tin khá nhạy cảm về khách hàng. Không
được để xảy ra bất cứ tình trạng rò rỉ thông tin gây nguy hại đến mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp. Tất cả các nhân viên không được tự ý cung cấp các thông tin ra ngoài doanh
nghiệp trừ khi thông tin đó hợp lệ. Tuy nhiên sự cởi mở và minh bạch là giá trị cơ bản trong
những giá trị của tổ chức và thúc đẩy những cuộc tranh luận thành thực và làm việc nhóm.
Bên cạnh việc phải bảo mật những thông tin nhạy cảm để bảo vệ quyền của khác hàng,
doanh nghiệp phải cam kết trở thành một tổ chức mở với các phương tiện thông tin đại
chúng.
6.5 Quan hệ đầu tư, mua sắm.
Doanh nghiệp phải luôn bảo đảm rằng những cách nội bộ về hoạt động đầu tư, mua
sắm được áp dụng phải công bằng và minh bạch. Chúng ta có trách nhiệm đảm bảo thi hành
những thủ tục nội bộ hay những thủ tục liên quan mà không thiên vị. Trong các hoạt động
mua sắm, đầu tư, tuyệt đối không nhận hoa hồng, quà biếu, các đặc ân, hay các vận động bên
ngoài khác từ phía đối tác.
Những nội dung cơ bản trên về văn hoá hành vi ứng xử của doanh nghiệp sẽ rất thiết thực
trong thời đại ngày này. Nếu bạn là người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, ngay từ bây
giờ bạn hãy lên một bộ quy chuẩn thống nhất để áp dụng cho doanh nghiệp mình. Xin lưu ý,
bộ quy chuẩn này có thể in thành sách để phát đến từng nhân viên và yêu cầu phải thực hiện.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên ban hành văn bản xử lý các vi phạm để đảo bảo việc thực
hiện một các triệt để. Tất nhiên, một bộ máy giám sát điều tra mà doanh nghiệp lập ra sẽ có
ích lợi hơn bao giờ hết.
Vietnamtoday
Nguồn: Công ty C.Doc
Bàn về chiều sâu của thương hiệu
Qua rồi cái thời văn hoá bị coi là những rào cản vô hình, một thứ xa xỉ phẩm của kiểu kinh
doanh eo sèo chụp giật. Mà ngược lại, trong thời đại công nghệ thông tin và nền kinh tế hội
nhập, văn hoá trở thành một đòi hỏi mang tính xúc tác chính cho sự phát triển.
Điều đó không nên hiểu là những biểu hiện mang tính bề mặt của sản phẩm hay những ứng
xử hơn thua trong cạnh tranh kinh doanh, mà là quá trình phát triển từ nội tại thương hiệu!
Bởi chỉ qua hành trình ấy thì thương hiệu mới thực sự đến được và có sức sống trong lòng
người tiêu dùng. Có khi, với khách hàng, chuyện nhớ đến một thương hiệu không nằm ở chỗ
họ nắm quy mô tổ chức và phương tiện kỹ thuật cũng như sản lượng, doanh thu xuất khẩu
của công ty. Nhưng điều chinh phục họ có khi lại là sức thu hút mang tính rung cảm của một
kiểu logo qua một cách tiếp thị gần gũi phù hợp với tập quán đời sống và tác động đến cảm
tình bằng những mẫu quảng cáo hay câu slogan đầy tính nghệ thuật.
Hành trình xây dựng thương hiệu là hành trình của sáng tạo. Bởi chỉ có trong tinh thần sáng
tạo, với khả năng phóng chiếu của ý tưởng và sức rung động của cảm xúc thì nhà kinh doanh
mới thực sự chinh phục được người tiêu dùng một cách có nghệ thuật và đẳng cấp.
Sức sống của thương hiệu được trang bị bằng chiều sâu văn hoá bên trong nó. Có thể sự bắt
đầu của một thương hiệu là câu chuyện đầy tính thực dụng. Khái niệm văn hoá nhiều khi đến
sau, và dần dần lớn lên trong ý thức nhà kinh doanh. Nhưng trong quá trình không ngừng
phát triển chất lượng sản phẩm cộng với sự thích ứng với những vùng thị trường khác nhau,
những yếu tố văn hoá được tích góp, hình thành ngẫu nhiên qua những tác động mang tính
thời đại để củng cố sức sống cho thương hiệu. Câu chuyện về cái chết của Dệt Long An có lẽ
còn gây trong chúng ta sự rúng động cùng với một sự tiếc nuối bâng khuâng khó hiểu. Nếu
xét trên quy luật thị trường, thì đó là sự phủ định dành cho một cơ chế, hình thái kinh tế
không còn thích nghi. Nhưng khi các nhà kinh tế loay hoay tìm lời giải cho vấn đề quy luật,
cơ chế to tát thì có những người đi tìm câu giải đáp cho sự "tiếc nuối bâng khuâng" thì mới
hay rằng, sức sống của cái thương hiệu Dệt Long An là ở chỗ: nó đã sống với dân mình từ
thời khó khăn bao cấp, xếp hàng nhận xấp vải tám cho đến cái thời người ta tiện tặn để mua
được xấp lụa, katê cao cấp của Dệt Long An thì mới thấy hết sự gắn bó mang tính tập quán
lịch sử của nó đối với dân mình. Và đến đây, câu kết luận "thương hiệu Dệt Long An không
chết" của những nhà kinh tế đã có chìa khoá chính
Một trong những biểu hiện khẳng định tầm quan trọng của văn hoá đối với sức sống thương
hiệu là gần đây, những nhà kinh doanh chăm chút đến văn hoá quảng bá từ câu slogan, khúc
nhạc quảng cáo cho đến những hình ảnh tác động vào người xem những cảm xúc gần gũi, có
khi đầy tính truyền thống. Câu "Biti's nâng niu bàn chân Việt" phải đi trên nền phông của
những đoạn phim mô tả bước chân bối rơm từ thời Lạc Hồng, chồng mờ qua những biến cố
chiến tranh giữ nước, mở cõi, chinh phục thiên nhiên cho đến bước chân mang sức bật thời
đại mới. Đó là văn hoá và một nghệ thuật chinh phục vào tâm thức công chúng con dân Việt.
Trang bị cho thương hiệu một sức sống văn hoá tức là trang bị một bản sắc và sức bật nội tại
để có khả năng thích nghi được với sự thay đổi trong những hoàn cảnh kinh
doanh khác nhau.
Sự đối lập giữa lợi ích cảm tính và lợi ích lí tính của thương hiệu
Cập nhật 25-4-2005 05:05
Tại sao thương hiệu Mont Blanc có thể đưa ra một mức giá cao hơn hẳn khi so sánh với
Parker? 2 công ty đều đưa ra những cây viết khá tương tự nhau, nhưng một bên là 5$
trong khi bên còn lại đưa ra mức giá 100$ cho 1 cây viết.
Người mua hàng thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn giữa hàng dãy thương hiệu của
cùng 1 loại sản phẩm. Thật sự có rất ít sự khác biệt giữa những thương hiệu trong phần lớn
chủng loại hàng hóa ngày nay.
Sự khác biệt ở những nét đặc trưng của một sản phẩm thường được suy ra là “lợi ích lý tính”.
Một vài sản phẩm lựa chọn yếu tố nhanh làm thế mạnh, trong khi số khác chọn công nghệ
hiện đại, trọng lượng nhẹ hay độ an toàn cao, nhưng đó là những sản phẩm có thể phân biệt
bằng chức năng và công dụng của nó. Hầu hết các nhà marketing đều cố gắng tạo cho thương
hiệu của mình một giá trị vượt trội nào đó dựa trên yếu tố lợi ích lý tính.
Nhưng trong một vài chủng loại sản phẩm mà ở đó lợi ích lý tính khó có thể nhận biết hay
tạo sự khác biệt, các nhà marketing thường phải sử dụng ảnh hưởng của một yếu tố khác
không kém phần quan trọng gọi là “ lợi ích cảm tính” hay còn gọi là lợi ích mang tính biểu
cảm. Vai trò của ảnh hưởng này đã tạo nên sức hút mạnh mẽ đối với thương hiệu mà họ
muốn xây dựng.
Hãy xem xét một ví dụ. Là một doanh nhân, bạn sẽ cần 1 cây viết thật tốt. Để lựa chọn viết,
bạn sẽ xem xét những yếu tố lý tính sau: đầu viết, ngòi viết, nắp viết, thân viết. Bạn có thể
mua rất nhiều loại viết giá rẻ từ rất nhiều công ty khác nhau chuyên bán đồ dùng văn phòng.
Thông thường muốn loại viết nhiều công dụng hơn và tốt hơn bạn sẽ chọn loại có giá cao
hơn. Nhưng nếu bạn thật sự muốn chọn 1 cây viết “hàng hiệu” thì bạn đã trả thêm 1 khỏan
chi phí khá lớn cho cái gọi là “lợi ích cảm tính”
Tại sao thương hiệu Mont Blanc có thể đưa ra một mức giá cao hơn hẳn khi so sánh với
Parker? 2 công ty đều đưa ra những cây viết khá tương tự nhau, nhưng một bên là 5$ trong
khi bên còn lại đưa ra mức giá 100$ cho 1 cây viết. Sự khác biệt không nằm ở chỗ công dụng
chức năng của cây viết mà nằm ở cảm nhận hay lợi ích cảm tính khi bạn đang sở hữu một
thương hiệu đắt tiền và nổi tiếng.
Mont Blanc đã định vị nó là một thương hiệu rất cao cấp nhờ mức giá cao ngất ngưởng, nhờ
các tiêu chuẩn chất lượng, nhờ chế độ bảo hành suốt đời, và quan trọng nhất chính là yếu tố
văn hóa – xã hội mà thương hiệu tạo nên để liên kết cây viết và người sử dụng nó. Việc tạo
dựng tên tuổi nổi tiếng và được nhận diện toàn cầu như Mont Blanc, đã giúp nó trở thành
một thương hiệu cảm tính mạnh. Khi khách hàng sử dụng cây viết Mont Blanc, họ cảm nhận
được tầm quan trọng của bản thân họ, rằng họ đang sở hữu một cây viết cao cấp và họ còn
thích nghĩ rằng mình đang thuộc hàng ngũ ít ỏi những người thật sự am hiểu về viết.
Giá trị cảm xúc luôn dược gắn kết với lợi ích cảm tính nhưng nhiều thương hiệu không tạo
cho mình được giá trị cảm xúc cần thiết. Một ví dụ về mua bảo hiểm. Rất nhiều thương hiệu
bảo hiểm tồn tại, nhưng chỉ một số tạo được sự cảm nhận về “sự hỗ trợ tài chính” hay “sự an
toàn”. Hay thử xem xét hành vi mua hàng tại một tiệm tạp phẩm – có phải bạn cảm giác yên
tâm hơn khi lựa chọn thực phẩm hiệu Campbell hơn những thực phẩm thông thường? Bạn có
cảm giác tin cậy với Green Giant? Và bạn sẽ phục vụ bữa ăn cho bọn trẻ bằng Quaker Oats
chứ?
Lợi ích cảm tính trong B2B ( quan hệ giữa các nhà sản xuất ) sẽ phức tạp hơn nhưng cũng
tạo được hiệu quả mạnh không kém. Hãy nhìn vào thương hiệu FedEX, bạn sẽ thấy ngay lợi
ích lý tính của nó là dịch vụ vận chuyển về đêm. Nhưng bạn có thấy được rằng định vị của
nó cũng hướng rất nhiều lợi ích cảm tính của việc an toàn? Có rất nhiều dịch vụ vận chuyển
trong đêm, nhưng chỉ ít trong số chúng cho bạn lợi ích cảm tính là sự an toàn trong tâm trí
của bạn.
Khi xây dựng thương hiệu, hãy nghĩ nhiều đến lợi ích lý tính của sản phẩm. Nhưng nếu có sự
kết hợp đúng đắn giữa lợi ích lý tính và những giá trị cộng thêm của yếu tố cảm tính, bạn sẽ
dễ tạo được sự ưa chuộng nhờ đó tăng doanh thu cũng như lòng trung thành của khách hàng
đối với thương hiệu của bạn.
Văn hóa công ty làm nên sự khác biệt của một thương hiệu
Con người của công ty chính là thương hiệu của công ty, thương hiệu của
công ty chính là văn hóa của công ty, và khách hàng của công ty đang bỏ
tiền ''mua những giá trị văn hóa đó''. Nói cách khác, nếu thương hiệu của
bạn hứa hẹn mang lại cho khách hàng sự tin cậy thì bạn phải là người đáng
tin cậy. Một bộ phận marketing có thể ''vẽ ra'' những gì mà một thương
hiệu hứa hẹn với khách hàng của mình nhưng những nhà lãnh đạo và toàn bộ con người của
tổ chức đó phải ''ủng hộ, phát huy và gìn giữ'' lời hứa đó.
Ngày nay, văn hóa của một tổ chức được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của
một thương hiệu.
Nếu bạn có khách hàng (hy vọng là thế), có nghĩa là bạn đang tham gia ngành ''kinh doanh
biểu diễn''. Mỗi ngày, các nhân viên của công ty đang ''biểu diễn'' và góp phần xây dựng
thương hiệu một cách tích cực hay tiêu cực. Họ không chỉ hành động ''nhân danh'' một tổ
chức mà còn “trở thành” tổ chức đó, là ''hiện thân'' của nền văn hóa mà họ mang đến cho
những người mà họ tiếp xúc.
Liệu công ty của bạn có phải là nơi mà tất cả các “bộ phận chức năng'' cùng chung một sứ
mệnh xây dựng thương hiệu, hay chỉ là một môi trường mà mọi người chỉ muốn ''làm cho
xong việc''? Thương hiệu có đóng vai trò trung tâm trong mọi hành động của các nhân viên
hay đó chỉ là một công việc ''marketing''?
Câu trả lời là hầu hết các công ty không làm được điều này. Trong một cuộc điều tra tiến
hành ở thị trường Anh, cứ sáu người tiêu dùng thì có một người cho biết họ quyết định không
mua một món hàng nào đó vì cách cư xử “không ra gì” của nhân viên công ty đó. Một cuộc
điều ra của Chartered Institute of Marketing thì cho thấy những công ty thành công trong
trong việc xây dựng tài sản thương hiệu đều xem thương hiệu như một nguyên tắc tổ chức
quan trọng cho tất cả các hoạt động của công ty chứ không đơn giản chỉ là một món hàng mà
họ đang bán cho khách hàng.
Nhưng vẫn có một số công ty thành công. Với những công ty này, việc xây dựng thương hiệu
không đơn giản chỉ là một kế hoạch của phòng marketing. Tất cả các nhân viên quản lý phải
theo dõi xem những quyết định, cách cư xử và đối thoại của họ với nhân viên cấp dưới đã tạo
ảnh hưởng thế nào với niềm tin của khách hàng và với việc xây dựng thương hiệu. Các quản
trị viên cấp cao phải thường xuyên ''tự soi gương'', để nhìn lại năng lực lãnh đạo của họ, khả
năng tạo nên một môi trường làm việc có thể “truyền đi” hình ảnh tốt nhất của một thương
hiệu. Nếu các nhân viên nhận được những quyết định, các hành xử và đối thoại mâu thuẫn
với “thông diệp'' mà thương hiệu muốn chuyển tải thì cam kết của họ với việc xây dựng
thương hiệu sẽ giảm đi, ''cân xứng'' với sự chỉ trích và tâm trạng thất vọng mà họ đánh giá là thỏa
đáng.
Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa công ty
hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Chẳng hạn, tại Tập đoàn Tesco, “thông điệp
nội bộ'' của bộ phận quản lý cấp cao là nếu bạn muốn được người khác cư xử với mình thế
nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy, Nếu khách hàng hỏi một món hàng nào đó thì hãy đưa
họ đến tận nơi đặt món hàng thay vì chỉ đứng tại chỗ và chỉ cho họ. Những kiểu khuyến
khích nhân viên như thế này góp phần làm cho lời hứa mà thương hiệu Tesco cam kết mang
đến cho khách hàng: ''Chúng tui luôn quan tâm đến bạn dù là những điều nhỏ nhặt nhất” trở
thành hiện thực.
Thường các quản trị viên cấp cao lớn không ý thức được rằng cách hành xử và phong cách
lãnh dạo của họ có ảnh hưởng lớn như thế nào đến tinh thần hợp tác trong công ty. Họ có thể
vô tình tạo nên một rào chắn đối với sự cộng tác của các nhân viên và làm ảnh hưởng đến
việc chuyển tải thông điệp mà thương hiệu muốn mang đến cho khách hàng. Họ thường nhìn
doanh nghiệp của mình như một “bức tranh lớn'' chứ không phải là một “bức tranh tổng thể”.
Các nhà lãnh đạo cũng thường bỏ qua cái nhìn tổng quan về những con người ở ''tuyến đầu'' -
những người phải thường xuyên đối diện trực tiếp với khách hàng - mà cho thúc đẩy “những
sự thay đổi mang tính chiến lược”. Một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ
thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ, chúng
có song hành cùng lời hứa mà thương hiệu đó cam kết mang đến cho khách hàng hay không
và công ty đó xây dựng được mối liên hệ tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay
không.
(Theo NLD)
Tác động của yếu tố văn hoá trong hoạt động marketing của doanh nghiệp
Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho rằng, văn
hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Tác động của văn hoá
đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp. Trong phạm vi bài viết này chúng tui chỉ tập
trung phân tích sự tác động của văn hoá đến hoạt động marketing của DN trong điều kiện
kinh tế thị trường.
Trong hệ thống các giá trị văn hoá, các giá trị văn hoá tinh thần, văn hoá phi vật thể có tác
động mạnh mẽ và phổ biến đến hoạt động marketing thông qua rất nhiều các biến số khác
nhau, song có thể được chia thành hai nhóm:
Nhóm thứ nhất, bao gốm tập hợp các biến số như: trình độ sử dụng những cải tiến kỹ thuật,
những phát hiện khoa học trong các lĩnh vực của đời sống sản xuất xã hội, trình độ văn hoá,
khoa học kỹ thuật của những người lao động; trình độ phổ cập giáo dục, văn học nghệ thuật
trong nhân dân. Đặc điểm của những biến số này là nó không tồn tại chính trong cái gọi là
“yếu tố môi trường văn hoá” thuộc hệ thống các yếu tố của môi trường kinh doanh của DN,
mà nó được luật pháp hoá hay thể chế hoá dưới dạng những biến số của môi trường luật
pháp; môi trường khoa học, kỹ thuật và công nghệ; hay môi trường dân số; môi trường nhân
khẩu học.
Nhóm thứ hai, bao gốm rất nhiều biến số như: ngôn ngữ; những biểu tượng; tôn giáo; cách
sử dụng thời gian, không gian; cách quan niệm về tình bạn, tình hữu nghị; tâm lý; lối sống,
nếp sống; truyền thống, tập quán, tập tục, những điều cấm kỵ v.v Thông thường trong
nghiên cứu lý luận cũng như trong hoạt động thực tiễn các biến số văn hoá thuộc nhóm thứ
hai này mới chính thức được sắp xếp và được xem xét như là những bộ phận cấu thành và tạo
nên nội dung đích thực của yếu tố “môi trường văn hoá” cho hoạt động marketing.
Ảnh hưởng trực tiếp của văn hoá lên hoạt động marketing của DN là tác động lên chính hành
vi của các chủ thể kinh doanh hay hành vi của các nhà hoạt động thị trường. Những hành vi
đó sẽ in dấu lên các biện pháp marketing mà họ thực hiện. Ví dụ: những quy tắc xã giao,
cách nói năng cư xử của một nền văn hoá nào đó mà các nhà hoạt động thị trường chịu ảnh
hưởng sẽ đựơc họ mang theo và sử dụng trong quá trình giao tiếp, đàm phán, thương lượng
với khách hàng. Trong trường hợp này văn hoá đã tác động hay chi phối trực tiếp đến loại
công cụ thứ tư của marketing- công cụ xúc tiến hỗn hợp với ý nghĩa giao tiếp, truyền thông.
So với ảnh hưởng trực tiếp, ảnh hưởng gián tiếp của văn hoá mang tính thường xuyên hơn
với diện tác động rộng hơn. Các giá trị văn hoá được truyền tải thông qua các tổ chức như:
gia đình, các tổ chức tôn giáo, tổ chức xã hội, trường học, v.v từ đó mà ảnh hưởng đến
người mua để rồi quyệt định các biện pháp marketing của người bán. Tác động của văn hoá
đến người mua không chỉ tập trung ở nhu cầu mong muốn của họ mà còn được thể hiện qua
thái độ của con người đối với bản thân mình, đối với người khác, đối với các chủ thể tồn tại
trong xã hội, đối với tự nhiên và vũ trụ Tất cả những điều đó đều có ảnh hưởng đến các
biện pháp marketing.
Văn hoá với tư cách là yếu tố của môi trường marketing ảnh hưởng toàn diện đến hoạt động
marketing của các DN, cụ thể:
• Văn hoá ảnh hưởng đến hàng loạt các vấn đề có tính chất chiến lược trong
marketing như: lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn các
chiến lược marketing chung, các quyết định về nhiệm vụ mục tiêu tổng quát của DN và hoạt
động marketing.
• Văn hoá cũng ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến thuật, các sach lược, các
biện pháp cụ thể, các thao tác, hành vi cụ thể của nhà hoạt động thị trường trong quá trình
làm marketing.
• Văn hoá hầu như ảnh hưởng một cách toàn diện đến các công cụ khác nhau của
hệ thống marketing- mix của DN trong đó đặc biệt đáng lưu ý là ảnh hưởng đến công cụ sản
phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp.
Mỗi một biến số của văn hoá có ảnh hưởng khác nhau đến quá trình hoạt động marketing của
DN. Thực tế đã cho thấy, có thể biến số này của văn hoá có ảnh hưởng mạnh mẽ đến một
hoạt động nào đó của marketing, còn biến số khác lại ít có liên quan hay ảnh hưởng không
đáng kể. Nếu nhìn ngược lại từ phía các công cụ của marketing- mix người ta đã đưa ra một
số tổng kết về sự tác động của một số biến số văn hoá như sau:
• Thứ nhất, chính sách xúc tiến hỗn hợp bị ảnh hưởng sâu sắc bởi vấn đề ngôn
ngữ. Chẳng hạn, các quảng cáo có thể cần thay đổi vì một chiến dịch hay biểu ngữ
dùng trong nền văn hoá nào có thể có ý nghĩa xấu hổ ở một nền văn hoá khác.
• Thứ hai, sự chấp nhận sản phẩm bị ảnh hưởng bởi các tiêu chuẩn thái độ và giá
trị. Ví dụ, ở Việt Nam người ta thường kiêng ăn mực, ăn vịt vào đầu tháng.
• Thứ ba, chính sách giá thường bị ảnh hưởng bởi các thái độ văn hoá đối với sự
thay đổi thông qua cái gọi là “giá tâm lý”. Ở một số nơi, sự thay đổi thường xem là tích cực
nên hàng thời trang mốt được đặt giá rất cao vì nó tượng trưng cho sự thay đổi. Nhưng ở nơi
khác sự thay đổi có thể đựơc xem là không tốt, một mức giá cao hơn cho sản phẩm mới
thường chỉ làm sản phẩm trở nên quá đắt cho người tiêu dùng bình thường.
• Thứ tư, hệ thống phân phối thường bị ảnh hưởng bởi các chế định xã hội. Ví
dụ, ở một số quốc gia, mối liên hệ giữa người cung cấp và người mua thường dựa trên quan
hệ họ hàng bất kể là xa hay gần. Những người không phải là thành viên họ hàng sẽ bị loại
khỏi các giao dịch kinh doanh trong một số kênh phân phối nào đó.
Trong một nền văn hoá các giá trị văn hoá có tính bền vững và tính phổ cập khác nhau và do
đó ảnh hưởng không giống nhau đến hoạt động marketing của các DN. Bên cạnh những giá
trị văn hoá mang tính phổ cập và thống nhất thì luôn tồn tại các giá trị văn hoá mang tính địa
phương đặc thù, còn gọi là các nhánh văn hoá. Những giá trị văn hoá phổ cập thống nhất có
ảnh hưởng rộng lớn trong phạm vi toàn xã hội và tạo nên những đặc tính chung trong nhu
cầu, ước muốn, hành vi tiêu dùng của đông đảo người mua trong một quốc gia, một dân tộc.
Ví dụ, nói đến truyền thống văn hoá ẩm thực của người Việt Nam phải nói đến tập quán tiêu
dùng cơm gạo với những phương tiện để ăn như bát đũa v.v Còn ở nhiều nước phương Tây
thì đó là bánh mì, bơ, sữa, thịt với các phương tiện thìa, dĩa v.v Các giá trị văn hoá đặc thù
tạo nên phong cách riêng trong nhu cầu hành vi, đặc tính mua bán của từng nhóm người tiêu
dùng trong xã hội. Các giá trị văn hoá ấy có thể được phân biệt theo vùng, loại tín ngưỡng,
khu vực địa lý, nhóm dân tộc hay từng tầng lớp người. Cùng với sự tồn tại của các giá trị văn
hoá cơ bản, cốt lõi, truyền thống gọi là các giá trị văn hoá sơ phát còn có các giá trị văn hoá
không cơ bản, tạm thời hay là giá trị văn hoá thứ phát. Các giá trị văn hoá cốt lõi được hình
thành từ lâu đời và được truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác, được củng cố bằng những quy
chế cơ bản của xã hội và có tính bền vững rất cao. Điều này cũng đã quyết định tính chất bền
vững của những tập tính tiêu dùng của người mua chịu ảnh hưởng sâu sắc của những giá trị
văn hoá đó. Ngược lại, các giá trị văn hoá thứ phát lại dễ có thể thay đổi hơn, dễ điều chỉnh
hơn và tương tự như vậy người ta có thể làm thay đổi, điều khiển được hành vi tiêu dùng bị
quy định bởi các giá trị văn hoá này.
Theo Tạp chí Thương mại
Marketing “nhập gia tuỳ tục”
Các doanh nghiệp khi xâm nhập vŕo bất kỳ thị trường nŕo cũng phải nghięn cứu, xem xét
phong tục, tập quán, văn hoá. Họ cần có những quyết định nhạy cảm phů hợp với sở thích vŕ
bản sắc của từng nước, từng dân tộc, từng nền văn hoá. Nhập gia tuỳ tục chính lŕ một nguyęn
tắc không thể thiếu.
Để thâm nhập được vŕo các thị trường, các nhŕ sản xuất vŕ tư vấn marketing phải biết được
những thói quen vŕ sở thích của người tięu důng, những khác biệt về văn hoá, niềm tin vŕ tín
ngưỡng, mức độ về khả năng chi trả của họ.
Mỗi sản phẩm lŕ thước đo văn hoá người tięu důng. Ví dụ, trường hợp của một công ty sản
xuất thuốc tẩy giặt muốn ca ngợi tính hiệu quả đến kinh ngạc loại bột giặt của ḿnh. Công ty
trưng những biển quảng cáo thể hiện nội dung: ở bęn trái, một đống quần áo bẩn; ở giữa, bột
giặt mới vŕ bęn phải, quần áo sạch vŕ đă được lŕ phẳng. Chiến dịch nŕy đă nhanh chóng bị
thất bại ở Trung Đông v́ người dân ở đây có tập quán đọc từ phải sang trái. Như vậy, điều
quan trọng đối với các doanh nghiệp khi tung sản phẩm của ḿnh ra thị trường phải biết bám
sát tập quán tôn giáo của người tięu důng.
Cần tránh đưa ra thị trường những sản phẩm mŕ người dân nơi đây kięng kỵ, ảnh hưởng đến
sự tięu thụ. Trường hợp quảng cáo nước hoa của Givenchy lŕ một ví dụ. Nước hoa của
Givenchy được giới thiệu bęn cạnh người mẫu Almudena Fernandez mặc một chiếc váy
trắng vừa khít, cổ khoét sâu h́nh chữ V. Nhưng khi quảng cáo tại các nước Trung Đông, hoạ
sĩ đă "mặc" cho người mẫu thęm phần tay áo vŕ tạo lại chiếc cổ h́nh chữ V đúng mực hơn. Ở
những nước khu vực nŕy, phụ nữ không để lộ cánh tay vŕ chân trần. Cũng vậy, hăng Alfa
Romeo khi thâm nhập vŕo thị trường Trung Quốc đă thay con số "164" bằng "168". V́ người
Trung Quốc coi số 4 lŕ tượng trưng cho sự chết, số 8 mang đến may mắn.
Các công ty không ngừng phát triển thŕnh các công ty đa quốc gia nhằm giảm giá thŕnh, hợp
lư hoá sản xuất. Ví như trường hợp Hăng Unilever đă quyết định cắt bớt khả năng thương
mại của ḿnh đối với 1.600 nhăn hiệu để tập trung vŕo 400 sản phẩm chủ đạo chiếm gần như
toŕn bộ doanh số của tập đoŕn. C̣n tập đoŕn mỹ phẩm L'Oréal lại dŕnh 80% đầu tư quảng cáo
của ḿnh để tập trung vŕo 10 thương hiệu, như Lancôme, Helena Rubinstein, Vichy hay
Laboratoires Garnier.
Một số lĩnh vực đ̣i hỏi các doanh nghiệp phải thích nghi với sự tiếp cận của ḿnh nếu muốn
tồn tại. Trước tięn trong khuôn khổ luật pháp hay những quy định bắt buộc của đất nước. Đó
lŕ trường hợp của những tập đoŕn dược phẩm vŕ các công ty tŕi chính. Ở Pháp, người ta cấm
những quảng cáo xe hơi gây ra những kích động về tốc độ hay gắn với những giới thiệu về
rượu. Ngay cả với thuốc lá, nếu chŕng cao bồi Marlboro cưỡi ngựa tręn khắp hŕnh tinh th́
những điếu thuốc được đóng trong mỗi bao thuốc cũng không có cůng một gu vŕ một lượng
nicotin giống nhau. Vị của nó nặng hơn ở các nước Nam Âu vŕ nhẹ hơn ở các nước Bắc Âu.
Những cố gắng thích ứng nŕy của các nhŕ doanh nghiệp không chỉ từ những bắt buộc của các
nhŕ chức trách. Họ cũng phải lưu ư đến những đ̣i hỏi của người tięu důng. Đặc biệt trong
cách ăn uống. Người Mỹ ăn ṣ được lŕm vỏ sạch sẽ vŕ nấu bằng nước důng rượu vang với sữa.
Trong khi đó, người Pháp lại thích ăn sống. Một người Pháp có thể rong ruổi cả ngŕy tręn
một chiếc Toyota hay môt chiếc Honda nhưng lại không chịu ăn món ăn Nhật Bản vŕo bữa
trưa vŕ tối.
(Theo Thời Báo Kinh Tế Việt Nam)
Kinh doanh và nguyên tắc "Nhập gia tùy tục"
Tại văn phòng làm việc của công ty hay trong các buổi gặp mặt, thăm hỏi kinh doanh
xã giao ở Trung Đông, ba tách trà hay ba tách cà phê có thể bị xem như một biểu hiện
…bất lịch sự. Chỉ một sự vô ý nhỏ thôi cũng có thể khiến bạn “mất điểm” trước các đối
tác kinh doanh Hồi giáo này. Vì thế, bạn đừng bao giờ mạo hiểm mong đợi sự thành
công quá sớm ở một thị trường mà bạn chưa hiểu gì về tập quán sinh hoạt và phong tục
kinh doanh.
Mỗi quốc gia, mỗi dân tộc đều có một bản sắc cũng như những quy định riêng mà bạn,
những người nước ngoài, phải hiểu biết khi muốn hợp tác hay xâm nhập vào thị trường của
họ. Đây là yêu cầu quan trọng quyết định phần lớn sự thành công của bạn và là một phần
trong chiến lược xúc tiến kinh doanh mở rộng thị trường ra nước ngoài. Mặc dù hoạt động
này không tạo ra sản phẩm hay dịch vụ cụ thể, nhưng sự cần thiết của nó thể hiện ở việc cung
cấp những tin tức để giúp bạn đề ra được những chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Thông tin kinh doanh hiện đại là một loại thông tin xuyên văn hóa, giữa những khách hàng,
đối tác kinh doanh ở một nền văn hóa này và những nhà cung cấp ở một nền văn hóa khác.
Thông thường, tại những thị trường khác nhau, nền văn hóa cũng sẽ khác nhau, và đôi khi
trong một nước cũng có sự khác biệt với nhau về văn hóa, ví dụ như Ấn Ðộ hay Trung Quốc.
Xúc tiến kinh doanh quốc tế là việc làm thế nào để chuyển được các thông tin từ thị trường
nước ngoài đến với bộ phận hoạch định chiến lược của công ty, để từ đó bộ phận này sẽ đề ra
những kế hoạch thích hợp nhằm vượt qua các rào cản kinh doanh do sự khác biệt về văn hóa,
ngôn ngữ, quy định của chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng, phong tục tập
quán
Điển hình trong hoạt động bán hàng, phát triển sản phẩm, định giá cả và phân phối, mỗi thị
trường đều được điều chỉnh bằng những quy định riêng biệt. Tiền hoa hồng (premium) luôn
được các công ty áp dụng như một phần khuyến mãi, nhưng chính nó lại có thể gây ra các
vấn đề rắc rối. Ví dụ như tiền thưởng của các công ty ở Thuỵ Sỹ có tác dụng chào mời khách
mua hàng sẽ chịu sự chi phối của luật chiết khấu ở nước này. Thuỵ Sỹ cấm bất kỳ việc giảm
giá thành sản phẩm nào có tính ưu đãi đối với các nhóm khách hàng khác nhau. Người ta cho
rằng làm như thế sẽ dẫn đến việc phân biệt đối xử đối với người mua.
Tiền hoa hồng ở Thuỵ Điển và Pháp thông dụng hơn và nó được phép áp dụng trong một giới
hạn nhất định. Nếu một công ty dùng tiền hoa hồng mời chào khách thì không được phép,
hay nếu khi bán sản phẩm nào đó thấp hơn giá vốn, hay chào một khách hàng với một quà
tặng hay tiền thưởng kèm theo điều kiện là họ phải mua một sản phẩm khác… đều là bất hợp
pháp. Hơn nữa, một công ty hay nhà bán lẻ không thể chào khách những sản phẩm khác biệt
so với những mặt hàng họ vẫn thường kinh doanh. Ví dụ, theo quy định thì các công ty sản
xuất và kinh doanh bột giặt tại Pháp không được chào khách bằng quần áo hay các dụng cụ
nhà bếp và các quà tặng là ngũ cốc.
Hoạt động quảng cáo khuyến mãi ở Đức còn bị thắt chặt hơn. Nếu bạn quảng cáo qua các
biên giới quốc gia thì quảng cáo đó sẽ bị quy định về so sánh sản phẩm điều chỉnh. Ở Đức,
những so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm của các công ty khác trong quảng cáo luôn
luôn chịu sức ép của đối thủ cạnh tranh, như gọi đến toà án và được yêu cầu chứng minh tính
hơn hẳn về sản phẩm của họ so với sản phẩm tương tự. Ngoài ra còn có các quy tắc khắt khe
hơn, ví dụ như tất cả những điều khẳng định về tính chất ưu điểm của sản phẩm (mà chưa
chứng minh được sự thật) và tuyên bố trong quảng cáo đều phải được kiểm tra để đảm bảo
rằng việc trình bày ra trước công chúng là không giả dối và lừa đảo. Quy định này được áp
dụng dưới mọi hình thức, từ dán nhãn sản phẩm đến nội dung những bức thư chào hàng. Toà
án luôn xử các vụ này đúng theo luật, tập trung chú ý vào việc xác định liệu một quảng cáo
có sai sự thật hay lừa đảo không.
Tây Ban Nha lại đặc biệt quan tâm việc nhận diện sản phẩm. Vì thế, nước này đề ra một số
các điều luật riêng, theo đó bắt buộc các sản phẩm nước ngoài phải sử dụng tiếng Tây Ban
Nha trên tất cả các nhãn sản phẩm, trong quảng cáo, hướng dẫn hay các thông tin khác về sản
phẩm. Tài liệu gốc không bị cấm, nhưng phải kèm theo bản dịch ra tiếng Tây Ban Nha.
Bên cạnh những quy định pháp luật, mỗi thị trường còn duy trì vô vàn những tập tục kinh
doanh khác nhau. Chất cafein bị hạn chế ở các nước Trung Đông. Ba tách trà hay cà phê
thường được xem như một “hạn chế lịch sự” ở các văn phòng cũng như trong các buổi gặp
mặt, thăm hỏi kinh doanh xã giao. Nếu vẫn muốn tiếp tục duy trì buổi gặp mặt, bạn có thể
dùng thêm một tách nhưng phải nhấp từng chút để không phải uống thêm một tách nữa khi
buổi gặp mặt chưa kết thúc. hay trong trường hợp bạn không muốn dùng thêm nữa thì hãy
xoay chiếc tách không của bạn lại khi đang cầm nó từ phía sau. Cử chỉ đó có nghĩa là: “Cám
ơn, tui nghĩ là tui đã uống quá nhiều”.
Khi bạn đến Ả rập Xê út, đừng ngạc nhiên nếu bỗng nhiên có một người xông thẳng vào văn
phòng làm gián đoạn cuộc nói chuyện của bạn với một ai đó trong phòng. Đây là một tục lệ
của người Ả rập truyền thống nhằm thể hiện đấy là “cuộc gặp gỡ công khai”. Tuy nhiên, ở
Mỹ hay nhiều quốc gia châu Âu, hành động đó lại bị xem là một hành động khiếm nhã khi
làm gián đoạn câu chuyện của người khác, thậm chí cả sau khi việc hợp tác đã được ký kết.
Trong thế giới của các nước Hồi giáo, trước khi nhận một lời mời nào đó, từ “không” phải
được nói ba lần trước khi bạn chấp nhận lời mời đó. Các doanh nhân gốc Ả rập quan niệm
rằng việc bạn cố gắng hết sức để nhận một cuộc hẹn là hoàn toàn vô tư, không có toan tính
trước và nó thể hiện sự công khai của cuộc hẹn.
Doanh nhân Tây Ban Nha lại có sự quan tâm đặc biệt đến thời gian. Các văn phòng và đại lý
ở Tây Ban Nha thường đóng cửa từ 1 giờ và trễ nhất là 4 giờ 30 phút chiều. Về ăn mặc, theo
quan niệm của người Tây Ban Nha, giày đen biểu thị cho các cơ hội kinh doanh. Người Tây
Ban Nha rất thích màu đen và các màu tối.
Nghi thức xã giao kinh doanh ở lại đòi hỏi các doanh nhân phải trao đổi danh thiếp ngay khi
gặp mặt. Nếu bạn không đưa ngay danh thiếp, công việc của bạn sẽ phải trì hoãn lâu đấy; hay
nghi thức gặp mặt ở Pháp đòi hỏi bạn phải đưa chứng minh thư kèm theo danh thiếp; còn ở
Nhật Bản, bạn phải chuẩn bị ít nhất là 40 tấm danh thiếp để mang theo mỗi ngày. Theo một
thống kê mới nhất, trung bình tại Nhật Bản một doanh nhân sử dụng khoảng 20 tấm danh
thiếp/ngày, đồng thời người Nhật Bản trao tay nhau khoảng 45 triệu danh thiếp/ngày. Những
con số trên chứng tỏ Nhật Bản là một trong những quốc gia sử dụng nhiều danh thiếp nhất
thế giới. Người Nhật cũng quen xưng hô theo danh vị cao nhất của đối tác ghi trong danh
thiếp. Nếu bạn có cơ hội hợp tác với doanh nhân Nhật Bản, hãy tôn trọng thói quen này mà
xưng hô với họ. Chẳng hạn như giám đốc thì thường gọi là “giám đốc” chứ không xưng hô
theo kiểu “ông” hay “anh”.
Trong làm ăn, người Mỹ thích sự chính xác, cụ thể. Họ thích cách nói “5 hay 6”, chứ không
thích nói “khoảng 5 hay 6”. Việc nói chuyện vòng vo bị coi là mất thời gian. Người Mỹ có
thể bàn việc làm ăn thường xuyên trong các bữa tiệc, bữa ăn, họp mặt Đối với những doanh
nhân làm ăn tại Mỹ, ăn mặc phải được chú ý nhiều hơn một chút, bởi vì có nhiều ông chủ tư
bản nhìn đôi giày của đối tác để quyết định làm ăn. Không ít các doanh nhân Mỹ thường thuê
xe Limousine khi đến gặp đối tác đã để tạo “uy tín” làm ăn.
Ở Scandinavia và Phần Lan, khách đến bàn bạc kinh doanh thường được mời đi tắm hơi
cùng với chủ công ty. Đó là tín hiệu của một cuộc hợp tác tốt đẹp. Ở Đan Mạch, nếu bạn
được mời tới dự tiệc tại tư gia của đối tác, bạn nên mang theo hoa và một vài món ăn đặc
biệt. Còn ở Pháp, khi đến dự tiệc tại nhà, bạn nên tặng hoa trước bữa tối. Nên nhớ không
được tặng hoa cúc vàng, vì loại hoa này thường chỉ dùng trong các dịp …tang lễ. Hơn cả hoa
và quà tặng, doanh nhân Pháp thích khách hẹn lại vào một dịp đặc biệt nào đó sau đợt hợp
tác lần này. Ở Đức, tặng hoa cho phu nhân của đối tác kinh doanh là một món quà mang ý
nghĩa tôn trọng, lịch sự. Đây là khởi đầu cho một cuộc hợp tác tốt đẹp, nhưng đừng bao giờ
tặng hoa hồng vì loài hoa này tượng trưng cho tình yêu. Còn ở Thuỵ Sỹ, tặng bao nhiêu hoa
hồng cũng được nhưng chỉ được tặng 2 bông hay 20 bông, đừng tặng 3 bông vì số 3 chỉ
dành riêng để tặng người yêu.
Nếu tổ chức những buổi dạ tiệc tại Hàn Quốc, bạn nên mời cả phu nhân của các vị khách, vì
các doanh nhân Hàn Quốc thường thích vợ mình tháp tùng trong những buổi dạ tiệc. Điều
đặc biệt ở Hàn Quốc là khách mời danh dự (những người lớn tuổi, những người có vị trí cao
trong xã hội…) phải được ưu tiên phục vụ trước trong các buổi gặp mặt.
Ở Trung Quốc, tặng quà cho đối tác kinh doanh là điều không được chấp nhận. Hành động
này không được xem là một sự xúc phạm và bạn có thể sẽ bị từ chối các cơ hội hợp tác. Nghi
thức thể hiện tình hữu nghị và sự đón tiếp nồng nhiệt ở Trung Quốc là … vỗ tay. Bạn sẽ
được đón tiếp nồng nhiệt tại các công ty, nhà máy bằng những tràng vỗ tay thật lớn. Vì vậy
trong trường hợp này, bạn cũng phải vỗ tay với họ cho dù làm điều này giống như là bạn
đang vỗ tay cho chính mình.
Trên đây là những thực tế phong tung tập quán khác nhau tại từng thị trường mà bạn không
thể bỏ qua trong những chiến lược phát triển kinh doanh, không chỉ trong quảng cáo, khuyến
mãi, mà còn cả trong cung cách kinh doanh, ứng xử với khách hàng, đối tác kinh doanh và
nhiều hoạt động liên quan khác. Sự khác biệt về tập quán kinh doanh giữa các thị trường một
phần cũng vì các thị trường có những phong tục văn hoá xã hội hay các sở thích không
giống nhau.
Do Drive thay đổi chính sách, nên một số link cũ yêu cầu duyệt download. các bạn chỉ cần làm theo hướng dẫn.
Password giải nén nếu cần: ket-noi.com | Bấm trực tiếp vào Link để tải:
You must be registered for see links
xem thêm
VĂN HÓA ỨNG XỬ TRONG DOANH NGHIỆP