tommynguyen90
New Member
Download Luận văn Giải pháp tái cấu trúc ngân hàng thương mại liên doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập
MỤC LỤC
Trang
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các biểu đồ
Danh mục các phụ lục
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1:
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỘI
NHẬP QUỐC TẾ 4
1.1. Tổng quan về NHTM 4
1.1.1. Khái niệm về NHTM 4
1.1.2. Chức năng của NHTM 4
1.1.3. Phân loại các NHTM tại Việt Nam theo hình th?c s?h?u 5
1.1.3.1. Ngân hàng thương mại nhà nước 5
1.1.3.2. Ngân hàng thương mại cổ phần 6
1.1.3.3. Ngân hàng liên doanh 6
1.1.3.4. Chi nhánh ngân hàng nu?c ngồi 6
1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM 6
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh 6
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 7
1.2.2.1. Tiềm lực tài chính 7
1.2.2.2. Năng lực về công nghệ 8
1.2.2.3. Nguồn nhân lực 8
1.2.2.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 9
1.2.2.5. Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp 9
1.3. Hội nhập quốc tế trong linh vực ngân hàng 10
1.3.1. Tính tất yếu của quá trình hội nhập 10
1.3.2. Đặc điểm của ngành dịch vụ tài chính trong quá trình toàn cầu hóa 11
1.3.3. Khái niệm hội nhập quốc tế về ngân hàng 12
1.3.4. Các cam kết quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng và lộ trình hội nhập 13
1.4. Tái cấu trúc ngân hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 15
1.5 Kinh nghiệm tái cấu trúc của một số ngân hàng trên thế giới 16
1.5.1. Trường hợp các ngân hàng Trung Quốc và các nước Đông Âu 16
1.5.2. Trường hợp các ngân hàng Nhật Bản 19
1.5.3. Trường hợp ngân hàng Barings của Anh 21
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI LIÊN DOANH 23
2.1. Tóm lược quá trình hình thành các NH TMLD tại Việt Nam 23
2.2. Thực trạng hoạt động của các ngân hàng liên doanh 24
2.2.1. Hoạt động huy động vốn và cho vay 24
2.2.2 Lĩnh vực cung ứngdịch vụ thanh toán 28
2.2.3. Lĩnh vực dịch vụ thẻ 29
2.2.4. Lĩnh vực chi trả kiều hối 30
2.2.5. Lĩnh vực dịch vụ mới 30
2.2.6. Sự gia tăng tốc độ mở rộng chi nhánh 31
2.2.7. Hoạt động đầu tưđổi mới công nghệ 31
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM liên doanh 32
2.3.1. Năng lực tài chính 32
2.3.1.1. Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn 32
2.3.1.2. Chất lượng tài sản có 35
2.3.1.3. Mức sinh lợi 35
2.3.1.4. Khả năng thanh khoản 37
2.3.2. Năng lực công nghệ 38
2.3.2.1. Trình độ trang thiết bị máy móc và công nghệ 38
2.3.2.2. Năng lực khai thác trang thiết bị công nghệ 39
2.3.3. Nguồn nhân lực 39
2.3.4. Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý 40
2.4. Một số nguyên nhân chính hạn chế năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại liên doanh trong thời gian qua 41
2.4.1. Sự thay đổi thành viên liên doanh phía nước ngoài 41
2.4.2. Ngân hàng nước ngoài trong liên doanh có xu hướng mở chi
nhánh hay ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam hơn là
đầu tư vào liên doanh. 42
2.4.3. Nguồn vốn chủ sở hữu thấp không đáp ứng được nhu cầu tăng
trưởng 42
2.4.4. Mạng lưới chi nhánh ít chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn 43
2.4.5. Sản phẩm, dịchvụ cung cấp chưa phong phú, đa dạng 43
2.4.6. Chưa chú trọng hoạt động xúctiến và truyền thông, thương hiệu
còn ít được biết đến đối với công chúng 43
2.4.7. Chưa có một chiến lược hay định hướng phát triển cụ thể 44
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP TÁI CẤU TRÚC NHTM LD NHẰM NÂNG CAO NĂNG 45
LỰC CẠNH TRANH TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP QUỐC TẾ
3.1. Những cơ hội và thách thức của các Ngân hàng thương mại Việt
Nam nói chung và Ngân hàng liên doanh nói riêng trong quá trình hội nhập 45
3.1.1. Cơ hội của các NHTM Việt Nam 45
3.1.2. Thách thức đối với các NHTM Việt Nam 46
3.1.3. Mục tiêu phát triển của hệ thống NHTM Việt Nam giai đoạn
hiện nay và tầm nhìn đến năm 2020 48
3.1.4. So sánh tương quan lực lượng của các nhóm NHTM tại Việt
Nam khi hội nhập 50
3.1.4.1. Lợi thế của nhóm các NHTM CP và các NHTM Nhà nước 50
3.1.4.2. Lợi thế của cácngân hàng nước ngoài 51
3.1.4.3. Lợi thế của nhóm NHTM LD 52
3.2. Giải pháp tái cấu trúc NHTM LD nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh trong giai đoạn hội nhập quốc tế 53
3.2.1. Lựa chọn mô hình phát triển cho các NHTM liên doanh 53
3.2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể và dài hạn cho ngân hàng liên doanh 55
3.2.3. Tăng vốn tự có, từ đó tăng tiềm lực tài chính cho các NHTM liên doanh 57
3.2.4. Đa dạng hóa các sản phẩm dịchvụ theo hướng tăng tỷ trọng thu
nhập từ dịch vụ, giảm tỷ trọng thu nhập từ tín dụng 58
3.2.4.1. Một số chiến lược sản phẩm có thể áp dụng cho các NHTM liên doanh 58
3.2.4.2. Đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng, một giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động của NH liên doanh 60
3.2.5. Nâng cao năng lực công nghệ 61
3.2.6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 63
3.2.6.1. Phương pháp luận năng lực toàn diện 63
3.2.6.2. Xây dựng hệ thống các công cụ và phương tiện để đánh giá nhân viên 64
3.2.6.3. Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến
khích nhân tài và giảm thiểu rủi ro 64
3.2.6.4. Nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học 65
3.2.7. Nâng cao năng lực quản lý 66
3.2.7.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý 66
3.2.7.2. Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành 67
3.3. Nhóm giải pháp từ phía Chính Phủ và Ngân hàng nhà nước 68
3.3.1. Tạo lập môi trường thuận lợi hơn cho sự phát triển của các
NHTM tại Việt Nam 68
3.3.2. Tăng cường tính tựchủ, từng bước nới lỏng các quy định mang
tính hành chính, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng hơn cho các ngân hàng 69
3.3.3. Đẩy mạnh công tác xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy
phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động ngân hàng trong điều kiện hội
nhập 70
PHẦN KẾT LUẬN
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
trên).
2.3.1.4. Khả năng thanh khoản:
Quản lý rủi ro thanh khoản là một công việc cần thiết và phức tạp. Trên
thực tế, tầm quan trọng của rủi ro thanh khoản vượt quá phạm vi của một ngân
hàng. Sự thiếu hụt nguồn chi trả của một ngân hàng có thể có những tác động
nghiêm trọng tới toàn bộ hệ thống ngân hàng. Trong điều kiện bình thường,
những ngân hàng không xây dựng được cho mình một chiến lược hiệu qủa để
duy trì thanh khoản này đủ thì tình hình khó khăn về nguồn vốn sẽ ảnh hưởng
xấu đến kế hoạch kinh doanh của ngân hàng. Trong điều kiện nền kinh tế rơi
vào khủng hoảng hay khi ngân hàng bị những tin đồn thất thiệt đe dọa đến uy
tín của ngân hàng thì ngân hàng có thể lâm vào tình trạng khủng hoảng về khả
năng thanh toán. Chi phí cơ hội của một tỷ lệ thanh khoản cao là việc bớt đi
những cơ hội sử dụng nguồn vốn huy động được cho một cơ hội kinh doanh sinh
lời như cho vay, mua cổ phiếu. Vì thế các ngân hàng luôn phải cân nhắc giữa
chi phí thanh khoản và rủi ro thanh khoản để xây dựng một chiến lược quản lý
rủi ro hiệu qủa.
Trang 49
Đối với các ngân hàng thương mại liên doanh, trong khoảng 15 năm qua các
ngân hàng này chưa gặp bất kỳ sự cố gì về vấn đề thanh khoản. Vào những
năm 1997, 1998 khi xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính trên diện rộng tại các
nước khu vực Châu Á, một số ngân hàng liên doanh cũng trải qua tình trạng
căng thẳng về thanh khoản, do đối tác nước ngoài trong liên doanh bị phá sản
dẫn đến các nguồn vốn vay từ nước ngoài bị sụt giảm, đồng thời một số khách
hàng e ngại các NHTM tại Việt nam sẽ bị tác động dây chuyền nên cũng xảy
ra tình trạng khách hàng rút tiền hàng loạt tại các ngân hàng liên doanh. Tuy
nhiên, với sự dự phòng nguồn chi trả kịp thời của bản thân các ngân hàng liên
doanh và sự hỗ trợ của các NHTM trên địa bàn, các yêu cầu rút tiền của khách
hàng đã được đáp ứng đầy đủ và không có bất kỳ sự cố nào xảy ra liên quan
đến khả năng thanh toán của các ngân hàng.
Trong điều kiện thị trường chứng khoán của Việt Nam đang có sự phát triển
nhanh chóng, các giấy tờ có giá được thanh khoản dễ dàng việc duy trì một tỷ
trọng đáng kể khoản đầu tư vào trái phiếu và chứng khoán khác sẽ tăng cường
khả năng thanh khoản cho các NHTM đồng thời vẫn đảm bảo được khả năng
sinh lời cho việc sử dụng nguồn vốn huy động được.
2.3.2. Năng lực công nghệ:
2.3.2.1. Trình độ trang thiết bị máy móc và công nghệ:
Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của các NHTM Việt Nam. Theo tính toán và kinh nghiệm của các
ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt
động ngân hàng. Nhưng đây là một lĩnh vực đòi hỏi sự đầu tư rất lơn.
Vào đầu năm 2006, ngân hàng liên doanh Indovina đã đầu tư hệ thống ngân
hàng lõi (core banking system) FLexcube viết bằng ngôn ngữ Oracle do Ấn Độ
cung cấp. Với hệ thống này, ngân hàng Indovina đã có thể thanh toán trực
tuyến trong toàn hệ thống, cho phép khách hàng truy vấn giao dịch và số dư tài
khoản qua mạng, phát hành thẻ ATM và kết nối với hệ thống máy ATM của
các ngân hàng khác, và phát triển các sản phẩm ngân hàng hiện đại khác.
Ngân hàng liên doanh Shinhan Vina là ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ
in sao kê vào sổ tài khoản (passbook) đồng thời là ngân hàng đầu tiên thực
hiện thành công thanh toán trực tuyến giữa các chi nhánh trong hệ thống vào
năm 1995. Tháng 6/2007 vừa qua, Shinhan vina đã chính thức đưa chương trình
quản lý thông tin Oasis vào sử dụng tạo nền tảng để phát triển các sản phẩm
dịch vụ mới trong tương lai.
Trang 50
Phần mềm quản lý thông tin đang sử dụng hiện nay cũng cho phép ngân
hàng VID public có thể phát hành thẻ ATM và kết nối với hệ thống thanh toán
thẻ của các ngân hàng khác.
Ngoài ra hầu hết các NHLD đều đã xây dựng và đưa vào khai thác website
của ngân hàng mình để quảng bá hình ảnh, cung cấp thông tin và hỗ trợ các
khách hàng thực hiện các giao dịch trực tuyến vơí ngân hàng.
2.3.2.2 Năng lực khai thác trang thiết bị công nghệ:
Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở trình độ hiện đại của trang thiết bị
máy móc và công nghệ mà còn được đánh giá thông qua khả năng khai thác
các trang thiết bị và công nghệ đó.
Do sự hao mòn vô hình trong lĩnh vực công nghệ rất cao, nên việc nhanh
chóng khai thác tối đa hiệu qủa của công nghệ hiện đại là một yêu cầu hết sức
cơ bản, là nhân tố quyết định khả năng duy trì và nâng cao lợi thế công nghệ
của một ngành
Đối với các ngân hàng liên doanh, đội ngũ nhân viên đa số còn khá trẻ và
hầu hết thông thạo Anh ngữ nên việc triển khai các chương trình phần mềm
mới khá thuận tiện và có thể nhanh chóng đưa vào sử dụng do không cần
chuyển ngữ trên các giao diện. Nhân viên tác nghiệp có thể làm việc trực tiếp
với các chuyên gia cung cấp phần mềm do đó họ có thể nhanh chóng nắm bắt
và thao tác thành thạo trên các phần mềm mới.
2.3.3. Nguồn nhân lực:
Các nghiệp vụ của một NHTM thường rất đa dạng và phong phú, do đó
những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân viên làm
việc cho các ngân hàng cũng rất đa dạng. tuỳ từng trường hợp vào loại hình nghiệp vụ
chuyên môn cũng như cấp độ công việc mà người nhân viên ngân hàng phải có
những kỹ năng, kiến thức phẩm chất nhất định. Chính vì những yêu cầu rất đa
dạng về nhân sự như thế nên việc đánh giá đội ngũ nhân lực của mỗi ngân
hàng thường rất khó khăn.
Thời gian trước đây, đội ngũ nhân viên của các ngân hàng liên doanh được
đánh giá ở mức khá so với các NHTM NN và NHTM CP. Có được lợi thế này
là do mặt bằng lương của các NHLD cao hơn các NHTM trong nước, đồng thời
môi trường làm việc với đội ngũ quản lý người nước ngoài và sử dụng Anh ngữ
Trang 51
là ngôn ngữ chính trong công việc cũng thu hút được nhân sự giỏi làm việc tại
các ngân hàng liên doanh.
Tuy nhiên khoảng từ năm 2006 trở lại đây, do sự mở rộng mạng lưới hoạt
động của các ngân hàng, cạnh tranh về vấn đề nhân sự ngày càng quyết liệt.
Đặc biệt gần đây có hiện tượng “chảy máu chất xám” từ các ngân hàng nước
ngoài và các ngân hàng liên doanh về các ngân hàng cổ phần. Nguyên nhân là
do cơ chế thù lao hấp dẫn và linh động từ các ngân hàng cổ phần cùng với
quyền mua cổ phiếu với giá ưu đãi và cơ hội thăng tiến mở rộng. Do vậy các
ngân hàng liên doanh cũng đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân sự
có năng lực chuyên môn giỏi do chưa tạo ra các lợi ích vật chất đủ mạnh và
chưa tạo được nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Đây cũng là một vấn đề
cần giải quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng liên
doanh trong thời gian tới.
2.3.4. Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
Bộ máy quản lý và điều hành của các NHTM liên doanh được tổ chức như
sau:
• Hội đồng quản trị
• Ban kiểm soát
•...
Download miễn phí Luận văn Giải pháp tái cấu trúc ngân hàng thương mại liên doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập
MỤC LỤC
Trang
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các biểu đồ
Danh mục các phụ lục
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1:
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỘI
NHẬP QUỐC TẾ 4
1.1. Tổng quan về NHTM 4
1.1.1. Khái niệm về NHTM 4
1.1.2. Chức năng của NHTM 4
1.1.3. Phân loại các NHTM tại Việt Nam theo hình th?c s?h?u 5
1.1.3.1. Ngân hàng thương mại nhà nước 5
1.1.3.2. Ngân hàng thương mại cổ phần 6
1.1.3.3. Ngân hàng liên doanh 6
1.1.3.4. Chi nhánh ngân hàng nu?c ngồi 6
1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM 6
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh 6
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 7
1.2.2.1. Tiềm lực tài chính 7
1.2.2.2. Năng lực về công nghệ 8
1.2.2.3. Nguồn nhân lực 8
1.2.2.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 9
1.2.2.5. Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp 9
1.3. Hội nhập quốc tế trong linh vực ngân hàng 10
1.3.1. Tính tất yếu của quá trình hội nhập 10
1.3.2. Đặc điểm của ngành dịch vụ tài chính trong quá trình toàn cầu hóa 11
1.3.3. Khái niệm hội nhập quốc tế về ngân hàng 12
1.3.4. Các cam kết quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng và lộ trình hội nhập 13
1.4. Tái cấu trúc ngân hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 15
1.5 Kinh nghiệm tái cấu trúc của một số ngân hàng trên thế giới 16
1.5.1. Trường hợp các ngân hàng Trung Quốc và các nước Đông Âu 16
1.5.2. Trường hợp các ngân hàng Nhật Bản 19
1.5.3. Trường hợp ngân hàng Barings của Anh 21
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI LIÊN DOANH 23
2.1. Tóm lược quá trình hình thành các NH TMLD tại Việt Nam 23
2.2. Thực trạng hoạt động của các ngân hàng liên doanh 24
2.2.1. Hoạt động huy động vốn và cho vay 24
2.2.2 Lĩnh vực cung ứngdịch vụ thanh toán 28
2.2.3. Lĩnh vực dịch vụ thẻ 29
2.2.4. Lĩnh vực chi trả kiều hối 30
2.2.5. Lĩnh vực dịch vụ mới 30
2.2.6. Sự gia tăng tốc độ mở rộng chi nhánh 31
2.2.7. Hoạt động đầu tưđổi mới công nghệ 31
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM liên doanh 32
2.3.1. Năng lực tài chính 32
2.3.1.1. Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn 32
2.3.1.2. Chất lượng tài sản có 35
2.3.1.3. Mức sinh lợi 35
2.3.1.4. Khả năng thanh khoản 37
2.3.2. Năng lực công nghệ 38
2.3.2.1. Trình độ trang thiết bị máy móc và công nghệ 38
2.3.2.2. Năng lực khai thác trang thiết bị công nghệ 39
2.3.3. Nguồn nhân lực 39
2.3.4. Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý 40
2.4. Một số nguyên nhân chính hạn chế năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại liên doanh trong thời gian qua 41
2.4.1. Sự thay đổi thành viên liên doanh phía nước ngoài 41
2.4.2. Ngân hàng nước ngoài trong liên doanh có xu hướng mở chi
nhánh hay ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam hơn là
đầu tư vào liên doanh. 42
2.4.3. Nguồn vốn chủ sở hữu thấp không đáp ứng được nhu cầu tăng
trưởng 42
2.4.4. Mạng lưới chi nhánh ít chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn 43
2.4.5. Sản phẩm, dịchvụ cung cấp chưa phong phú, đa dạng 43
2.4.6. Chưa chú trọng hoạt động xúctiến và truyền thông, thương hiệu
còn ít được biết đến đối với công chúng 43
2.4.7. Chưa có một chiến lược hay định hướng phát triển cụ thể 44
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP TÁI CẤU TRÚC NHTM LD NHẰM NÂNG CAO NĂNG 45
LỰC CẠNH TRANH TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP QUỐC TẾ
3.1. Những cơ hội và thách thức của các Ngân hàng thương mại Việt
Nam nói chung và Ngân hàng liên doanh nói riêng trong quá trình hội nhập 45
3.1.1. Cơ hội của các NHTM Việt Nam 45
3.1.2. Thách thức đối với các NHTM Việt Nam 46
3.1.3. Mục tiêu phát triển của hệ thống NHTM Việt Nam giai đoạn
hiện nay và tầm nhìn đến năm 2020 48
3.1.4. So sánh tương quan lực lượng của các nhóm NHTM tại Việt
Nam khi hội nhập 50
3.1.4.1. Lợi thế của nhóm các NHTM CP và các NHTM Nhà nước 50
3.1.4.2. Lợi thế của cácngân hàng nước ngoài 51
3.1.4.3. Lợi thế của nhóm NHTM LD 52
3.2. Giải pháp tái cấu trúc NHTM LD nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh trong giai đoạn hội nhập quốc tế 53
3.2.1. Lựa chọn mô hình phát triển cho các NHTM liên doanh 53
3.2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể và dài hạn cho ngân hàng liên doanh 55
3.2.3. Tăng vốn tự có, từ đó tăng tiềm lực tài chính cho các NHTM liên doanh 57
3.2.4. Đa dạng hóa các sản phẩm dịchvụ theo hướng tăng tỷ trọng thu
nhập từ dịch vụ, giảm tỷ trọng thu nhập từ tín dụng 58
3.2.4.1. Một số chiến lược sản phẩm có thể áp dụng cho các NHTM liên doanh 58
3.2.4.2. Đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng, một giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động của NH liên doanh 60
3.2.5. Nâng cao năng lực công nghệ 61
3.2.6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 63
3.2.6.1. Phương pháp luận năng lực toàn diện 63
3.2.6.2. Xây dựng hệ thống các công cụ và phương tiện để đánh giá nhân viên 64
3.2.6.3. Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến
khích nhân tài và giảm thiểu rủi ro 64
3.2.6.4. Nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học 65
3.2.7. Nâng cao năng lực quản lý 66
3.2.7.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý 66
3.2.7.2. Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành 67
3.3. Nhóm giải pháp từ phía Chính Phủ và Ngân hàng nhà nước 68
3.3.1. Tạo lập môi trường thuận lợi hơn cho sự phát triển của các
NHTM tại Việt Nam 68
3.3.2. Tăng cường tính tựchủ, từng bước nới lỏng các quy định mang
tính hành chính, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng hơn cho các ngân hàng 69
3.3.3. Đẩy mạnh công tác xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy
phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động ngân hàng trong điều kiện hội
nhập 70
PHẦN KẾT LUẬN
Để tải bản DOC Đầy Đủ xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung:
NHLD (Xin xem chi tiết Tổng tài sản có của các ngân hàng ở Bảng 8 phíatrên).
2.3.1.4. Khả năng thanh khoản:
Quản lý rủi ro thanh khoản là một công việc cần thiết và phức tạp. Trên
thực tế, tầm quan trọng của rủi ro thanh khoản vượt quá phạm vi của một ngân
hàng. Sự thiếu hụt nguồn chi trả của một ngân hàng có thể có những tác động
nghiêm trọng tới toàn bộ hệ thống ngân hàng. Trong điều kiện bình thường,
những ngân hàng không xây dựng được cho mình một chiến lược hiệu qủa để
duy trì thanh khoản này đủ thì tình hình khó khăn về nguồn vốn sẽ ảnh hưởng
xấu đến kế hoạch kinh doanh của ngân hàng. Trong điều kiện nền kinh tế rơi
vào khủng hoảng hay khi ngân hàng bị những tin đồn thất thiệt đe dọa đến uy
tín của ngân hàng thì ngân hàng có thể lâm vào tình trạng khủng hoảng về khả
năng thanh toán. Chi phí cơ hội của một tỷ lệ thanh khoản cao là việc bớt đi
những cơ hội sử dụng nguồn vốn huy động được cho một cơ hội kinh doanh sinh
lời như cho vay, mua cổ phiếu. Vì thế các ngân hàng luôn phải cân nhắc giữa
chi phí thanh khoản và rủi ro thanh khoản để xây dựng một chiến lược quản lý
rủi ro hiệu qủa.
Trang 49
Đối với các ngân hàng thương mại liên doanh, trong khoảng 15 năm qua các
ngân hàng này chưa gặp bất kỳ sự cố gì về vấn đề thanh khoản. Vào những
năm 1997, 1998 khi xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính trên diện rộng tại các
nước khu vực Châu Á, một số ngân hàng liên doanh cũng trải qua tình trạng
căng thẳng về thanh khoản, do đối tác nước ngoài trong liên doanh bị phá sản
dẫn đến các nguồn vốn vay từ nước ngoài bị sụt giảm, đồng thời một số khách
hàng e ngại các NHTM tại Việt nam sẽ bị tác động dây chuyền nên cũng xảy
ra tình trạng khách hàng rút tiền hàng loạt tại các ngân hàng liên doanh. Tuy
nhiên, với sự dự phòng nguồn chi trả kịp thời của bản thân các ngân hàng liên
doanh và sự hỗ trợ của các NHTM trên địa bàn, các yêu cầu rút tiền của khách
hàng đã được đáp ứng đầy đủ và không có bất kỳ sự cố nào xảy ra liên quan
đến khả năng thanh toán của các ngân hàng.
Trong điều kiện thị trường chứng khoán của Việt Nam đang có sự phát triển
nhanh chóng, các giấy tờ có giá được thanh khoản dễ dàng việc duy trì một tỷ
trọng đáng kể khoản đầu tư vào trái phiếu và chứng khoán khác sẽ tăng cường
khả năng thanh khoản cho các NHTM đồng thời vẫn đảm bảo được khả năng
sinh lời cho việc sử dụng nguồn vốn huy động được.
2.3.2. Năng lực công nghệ:
2.3.2.1. Trình độ trang thiết bị máy móc và công nghệ:
Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của các NHTM Việt Nam. Theo tính toán và kinh nghiệm của các
ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt
động ngân hàng. Nhưng đây là một lĩnh vực đòi hỏi sự đầu tư rất lơn.
Vào đầu năm 2006, ngân hàng liên doanh Indovina đã đầu tư hệ thống ngân
hàng lõi (core banking system) FLexcube viết bằng ngôn ngữ Oracle do Ấn Độ
cung cấp. Với hệ thống này, ngân hàng Indovina đã có thể thanh toán trực
tuyến trong toàn hệ thống, cho phép khách hàng truy vấn giao dịch và số dư tài
khoản qua mạng, phát hành thẻ ATM và kết nối với hệ thống máy ATM của
các ngân hàng khác, và phát triển các sản phẩm ngân hàng hiện đại khác.
Ngân hàng liên doanh Shinhan Vina là ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ
in sao kê vào sổ tài khoản (passbook) đồng thời là ngân hàng đầu tiên thực
hiện thành công thanh toán trực tuyến giữa các chi nhánh trong hệ thống vào
năm 1995. Tháng 6/2007 vừa qua, Shinhan vina đã chính thức đưa chương trình
quản lý thông tin Oasis vào sử dụng tạo nền tảng để phát triển các sản phẩm
dịch vụ mới trong tương lai.
Trang 50
Phần mềm quản lý thông tin đang sử dụng hiện nay cũng cho phép ngân
hàng VID public có thể phát hành thẻ ATM và kết nối với hệ thống thanh toán
thẻ của các ngân hàng khác.
Ngoài ra hầu hết các NHLD đều đã xây dựng và đưa vào khai thác website
của ngân hàng mình để quảng bá hình ảnh, cung cấp thông tin và hỗ trợ các
khách hàng thực hiện các giao dịch trực tuyến vơí ngân hàng.
2.3.2.2 Năng lực khai thác trang thiết bị công nghệ:
Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở trình độ hiện đại của trang thiết bị
máy móc và công nghệ mà còn được đánh giá thông qua khả năng khai thác
các trang thiết bị và công nghệ đó.
Do sự hao mòn vô hình trong lĩnh vực công nghệ rất cao, nên việc nhanh
chóng khai thác tối đa hiệu qủa của công nghệ hiện đại là một yêu cầu hết sức
cơ bản, là nhân tố quyết định khả năng duy trì và nâng cao lợi thế công nghệ
của một ngành
Đối với các ngân hàng liên doanh, đội ngũ nhân viên đa số còn khá trẻ và
hầu hết thông thạo Anh ngữ nên việc triển khai các chương trình phần mềm
mới khá thuận tiện và có thể nhanh chóng đưa vào sử dụng do không cần
chuyển ngữ trên các giao diện. Nhân viên tác nghiệp có thể làm việc trực tiếp
với các chuyên gia cung cấp phần mềm do đó họ có thể nhanh chóng nắm bắt
và thao tác thành thạo trên các phần mềm mới.
2.3.3. Nguồn nhân lực:
Các nghiệp vụ của một NHTM thường rất đa dạng và phong phú, do đó
những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân viên làm
việc cho các ngân hàng cũng rất đa dạng. tuỳ từng trường hợp vào loại hình nghiệp vụ
chuyên môn cũng như cấp độ công việc mà người nhân viên ngân hàng phải có
những kỹ năng, kiến thức phẩm chất nhất định. Chính vì những yêu cầu rất đa
dạng về nhân sự như thế nên việc đánh giá đội ngũ nhân lực của mỗi ngân
hàng thường rất khó khăn.
Thời gian trước đây, đội ngũ nhân viên của các ngân hàng liên doanh được
đánh giá ở mức khá so với các NHTM NN và NHTM CP. Có được lợi thế này
là do mặt bằng lương của các NHLD cao hơn các NHTM trong nước, đồng thời
môi trường làm việc với đội ngũ quản lý người nước ngoài và sử dụng Anh ngữ
Trang 51
là ngôn ngữ chính trong công việc cũng thu hút được nhân sự giỏi làm việc tại
các ngân hàng liên doanh.
Tuy nhiên khoảng từ năm 2006 trở lại đây, do sự mở rộng mạng lưới hoạt
động của các ngân hàng, cạnh tranh về vấn đề nhân sự ngày càng quyết liệt.
Đặc biệt gần đây có hiện tượng “chảy máu chất xám” từ các ngân hàng nước
ngoài và các ngân hàng liên doanh về các ngân hàng cổ phần. Nguyên nhân là
do cơ chế thù lao hấp dẫn và linh động từ các ngân hàng cổ phần cùng với
quyền mua cổ phiếu với giá ưu đãi và cơ hội thăng tiến mở rộng. Do vậy các
ngân hàng liên doanh cũng đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân sự
có năng lực chuyên môn giỏi do chưa tạo ra các lợi ích vật chất đủ mạnh và
chưa tạo được nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Đây cũng là một vấn đề
cần giải quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng liên
doanh trong thời gian tới.
2.3.4. Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
Bộ máy quản lý và điều hành của các NHTM liên doanh được tổ chức như
sau:
• Hội đồng quản trị
• Ban kiểm soát
•...